BENEFICIOS OPERATIVOS DE LA GESTIÓN DE STOCK.

Los beneficios de las actividades bien realizadas de la gestión de stock, no se limita a los de carácter estratégico.

Los cambios profundos y significativos han logrado economías en muchas áreas operativas de la empresa y proporcionan beneficios específicos en las utilidades de muchas empresas.

Las ventajas significan no sólo ahorros en costos, sino también mayores beneficios gracias a un mejor servicio a los clientes, precios más bajos, y/o un diseño mejorado del producto. De hecho, a menudo se les dice a los gerentes que si no han realizado una mejora significativa en sus sistemas de gestión de stock en los últimos cinco años, entonces deben revisarlos con mucho cuidado.

La práctica de la gestión de stock a nivel más actualizado avanza a ritmo acelerado. Varios ejemplos planteados por T. Vollmann ilustran las reducciones en inventarios que se están alcanzando:

* Un fabricante de equipo pesado redujo sus niveles totales de inventario en un 50 por ciento durante un periodo en el que el volumen de producción creció en un 40 por ciento.

* Un poderoso fabricante de equipo para telecomunicaciones redujo en un 25 por ciento el número de días para inventariar sus existencias. Esto sucedió después de un programa importante ya lo había convertido en uno de los mejores dentro de su ramo.

* Los beneficios no sólo son para las grandes empresas. Una empresa con un personal de 300 trabajadores que abastece a la industria de copiadoras e impresoras logró reducciones totales en su inventario de 15 a 20 por ciento, y en algunos casos hasta del 80 al 90 por ciento, en menos de un año.

Los costos de operación se optimizan cuando las personas trabajan en las actividades correctas y tienen la capacidad para hacerlo. Ésta es una función primordial de la gestión de stock. Al contar con el apoyo de las demás áreas de la empresa, se pueden lograr ventajas adicionales.

Cuando se estudian los ahorros en las operaciones, en lo primero que se piensa es en los referentes a la mano de obra, pero también se pueden incluir los ahorros en equipo, materiales, mano de obra indirecta y en costos de “confusión”.

Algunos ejemplos recientes y que rescata Vollmann son:

* Un pequeño fabricante de equipo para telecomunicaciones redujo los costos de mano de obra en un 46% durante un periodo en el que la rotación de mano de obra descendió del 46% al 8%.

* Una empresa de recipientes corrugados aumentó sus volúmenes de producción en un 57% (los mayores niveles jamás alcanzados) sin agregar equipo nuevo.

* Un fabricante de equipos para hospital recibió inesperadamente un gran pedido del Medio Oriente. El nuevo sistema de gestión de stock les permitió simular el impacto al aceptar el pedido, planear los requerimientos adicionales y entregar a tiempo, sin operaciones “de pánico”.

* Luego de varios años de esfuerzo, un fabricante de automóviles logró una reducción del 58% en las horas de ensamble por automóvil.

La competencia basada en el tiempo ha despertado a últimas fechas un considerable interés por parte de la gerencia. El objetivo es reducir los tiempos de entrega de fabricación, cumplir con las promesas de entrega en menor tiempo que la competencia, y responder a demandas inesperadas en periodos cortos de tiempo.

La habilidad para llevar adelante una estrategia de competencia basada en el tiempo, requiere una ejecución eficaz de los procesos de la gestión de stock. Si no se cuenta con el material cuando éste se necesita, si no existe la mano de obra adecuada, o si no se entiende claramente la necesidad del cliente, los mejores esfuerzos están condenados al fracaso.

Sin embargo, cuando sí se unen todos estos elementos, los beneficios son considerables. Algunas empresas reportan estos resultados:

* Un fabricante de equipo para comunicaciones redujo sus tiempos totales de entrega de producción (desde la materia prima hasta el producto terminado) en más del 50% en un periodo de dos años.

* Al integrar las actividades de logística y contacto con los clientes a las funciones de la gestión de stock, un fabricante de productos al consumidor redujo el tiempo total del ciclo (desde el contacto con el cliente hasta la entrega del producto a éste) en más del 50%. Un fabricante de automóviles logró una reducción de casi 70% con la misma integración.

* Un fabricante internacional de equipo para audio ha logrado un rendimiento de entregas a tiempo superior al 98% en forma global, con un rendimiento del 100% en algunos segmentos de su negocio.