Control de producción y planificación de la necesidad de materiales

Generalmente, el control de producción y la planificación de materiales requeridos se agrupan, junto con la compra y manejo de las materias primas, bajo la función de gestión de compras de materiales. A veces, los objetivos establecidos por la dirección de esas funciones chocan y provocan la caída de los niveles de servicio al cliente y/o un aumento de los costes de distribución física, como un todo. La producción es el centro de atención de toda esta actividad, pues los niveles de producción determinan la necesidad de materias primas, piezas, etc., así como la cantidad y tipos de productos terminados, los cuales, a su vez, influyen sobre los tiempos de entrega y medios para la distribución.
La gestión de compras de materiales es el concepto de organización de dirección única que enlaza la planificación, organización, motivación y control de todas las actividades y personal, que se ocupa principalmente del flujo de materiales en una organización. Si un negocio adopta el concepto de distribución física, lo habitual es reunir todas las actividades relacionadas con las materias primas bajo el control de un único director, quien, a veces, es también responsable de programar la producción. Dichas actividades son similares a las relacionadas con la distribución física de productos terminados, la diferencia reside en los materiales y recipientes que manejan.
Sistema logístico "just-in-time"(JIT)

Este es un sistema logístico a través del cual las materias llegan a su lugar de utilización "justo a tiempo", por lo que se ahorra en existencias y almacenamiento. Su funcionamiento afecta a las compras, transporte, almacenamiento, producción, control de calidad y funciones de procesamiento de datos. Requiere cierta disciplina, lo cual es difícil de conseguir y mantener para algunos negocios.
Para tener éxito, debe ser operativo para todos los miembros de un determinado canal. Requiere que todos los materiales formen parte del trabajo en curso, sin esperar a acumular costes de almacenamiento. Cada parte del proceso de fabricación debe obtener los elementos adecuados en la cantidad correcta, justo a tiempo. Este sistema funciona mejor en situaciones de fabricación repetitiva, en las que los proveedores están cerca, las previsiones son precisas y los niveles iniciales de existencias son elevados. Si se aplica con éxito dicho sistema se pueden reducir los costes de manera significativa.
Procesamiento de pedidos

El proceso de distribución se activa con el pedido de un cliente. El ciclo de pedidos incluye el tiempo empleado en procesar el pedido además del tiempo de transporte físico, por lo que depende de la velocidad y eficacia de estas operaciones. Los sistemas electrónicos disponibles en la actualidad permiten reducir el tiempo necesario para el flujo de información y comunicaciones.
Planificación de una estrategia logística

La estrategia para un proceso logístico requiere la evaluación de posibles sistemas de distribución física que cumplan las normas necesarias del servicio al cliente al menor coste posible. Por tanto, un sistema planificado adecuadamente aumentará la respuesta de los diversos elementos del proceso, la sensibilidad hacia el entorno de distribución, el conocimiento de las posibilidades de reducción de costes y optimización de los servicios de la función y el conocimiento del efecto de la estrategia de la empresa sobre el proceso.
La planificación comienza con la decisión sobre las estrategias y metas del servicio al cliente, después se determina la estrategia de las funciones e inversiones relacionadas con la distribución física para determinar los sistemas y procedimientos que las funciones utilizarán; entonces, se desarrollan dichas estrategias en términos de recursos humanos y, por último, se las introduce. Tras completar este proceso, hay que establecer el criterio de selección de los miembros del canal. Hay que comprobar la ejecución de la estrategia periódicamente y, en caso necesario, mejorarla.
Hay que actualizar la estrategia logística siempre que se produzca un cambio apreciable en uno o más de los siguientes puntos:
- demanda
- niveles de servicio al cliente
- productos
- costes de distribución
- política de fijación de precios
Logística internacional

En los negocios tanto nacionales como internacionales, las labores de transporte de productos desde la empresa a los clientes son similares. Sin embargo, existen ciertas diferencias. El procesamiento de los pedidos y el transporte son muy importantes para la exportación y la responsabilidad del fabricante suele terminar con el traslado de las existencias a los agentes/sucursales mayoristas. El procesamiento de pedidos de exportación es complejo, al igual que la documentación para el transporte. Muchas veces, los costes del transporte internacional son altos, los tiempos de tránsito largos y los acuerdos menos fiables. Suele ser necesario tratar con numerosas empresas de transportes. En la mayoría de casos, es más importante procesar el pedido y conseguir transporte que el movimiento físico de los bienes en sí mismo, aunque esto puede variar según el tipo de negocio. En realidad, la logística internacional se entiende mejor en términos de movimiento de pedidos a través del negocio hacia el cliente.
El director responsable de la exportación puede estar a cargo de todo, excepto el proceso de producción. Cada pedido pasa por una serie de fases, tales como la consulta del cliente y la preparación de créditos. El área de influencia de la dirección de exportación puede incluir también el diseño del producto, el almacenamiento, empaquetado y planificación de la producción, entre otros. El diseño del producto puede influir sobre los costes de transporte y los desperfectos en tránsito. Los términos de venta deberían tener en cuenta factores como el mejor empaquetado en términos de transporte ventajoso. La producción de los bienes adecuados en el momento adecuado es esencial en los pedidos de exportación. El almacenamiento y empaquetado deben estar enlazados con la dirección de exportación para asegurarse de que el empaquetado está conforme al pedido y que los datos del embalaje coinciden con la carta de crédito y están escritos en el idioma correcto. Finalmente, la función de distribución internacional es la mejor fuente de información sobre las ventas y debe utilizarse con este fin.
En la importación de mercancías, el papel de la dirección es similar al de la gestión de materiales. Debe estar integrado por aquella persona capaz de impulsar el flujo de materiales hacia el negocio, o si no, estar en manos de quien pueda imponer el sistema en la organización. La función está estrechamente asociada a la planificación de la producción y las compras. Las labores de importación y exportación son similares en su naturaleza y no es aconsejable mezclarlas bajo una misma función.
Se puede organizar el departamento de exportación vertical u horizontalmente. En el primer caso, cada especialista está a cargo de una labor; en el segundo, cada especialista está a cargo de un producto y/o un área. La logística de exportación se refiere a la reunión y coordinación de diversos elementos. Muchos directores de envíos dominan una amplia gama de disciplinas dentro de su esfera, pero pocos tienen la autoridad necesaria para optimizar las labores logísticas.
Introducción de una función de servicio al cliente

Logística y servicio al cliente

Están unidos en el sentido de que la logística afecta a la satisfacción del cliente y de que un buen servicio al consumidor necesita una función logística complementaria. El servicio ofrecido a sucesivos compradores en el canal de distribución tiene un impacto sobre la eficacia y crecimiento de la distribución, sobre todo en los acuerdos entre productores, mayoristas y distribuidores.
La institución comercial que controla el canal de distribución se conoce como el mando del canal. Los mandos del canal están empezando a darse cuenta de que la fuerza y estabilidad comercial tiene más probabilidades de tener éxito cuando todas las empresas relevantes del canal obtengan justos beneficios. Se está extendiendo la idea de que el apoyo y la habilidad deberían ser parte integral de la solución de todos los problemas.
Aunque todas las empresas responsables reconocen que los servicios al cliente, sean de análisis o de ayuda técnica, son responsabilidad de la empresa, estas áreas tienen especiales oportunidades de reducir costes cuando son necesarias cualidades concretas. La mayoría de quejas de los clientes se refieren a problemas de distribución que no conciernen al personal de ventas. Debe haber un programa de servicio al cliente que incluya servicios de análisis y ayuda técnica y que sea una función independiente de las ventas.
Es bien sabido que muchas empresas japonesas están comprometidas con una dirección de calidad total. Algunas han extendido este concepto a las funciones comerciales y de distribución. Toyota mostró el clásico ejemplo de esta estrategia de calidad total cuando entró en el mercado norteamericano de coches y estableció su posición.
Servicio y atención al cliente

El servicio al cliente tiene muchas dimensiones y debe adaptarse a cada segmento de mercado en el que la empresa compite. Una política genuina de servicio al cliente puede aportar altos dividendos a la eficacia de los costes. La logística trata de poner a disposición del usuario final productos o servicios. La disponibilidad está afectada por muchos factores reunidos bajo el concepto de servicio al cliente. Los principales elementos de este concepto son:
- tiempo del ciclo de pedidos
- coherencia/fiabilidad de las entregas
- disponibilidad de existencias
- limitaciones de tamaño de pedidos
- comodidad para preparar los pedidos
- tiempo y flexibilidad de las entregas
- procedimientos y exactitud de la facturación
- procedimiento de reclamaciones
- estado del producto a su llegada
- visitas de ejecutivos de ventas
- información sobre la situación del pedido
Esta lista no es exclusiva; segmentos de mercado diferentes pueden poner énfasis en factores distintos y algunos pueden estar influidos por otros factores que no aparecen en la lista. Lo mejor es tratar cada segmento de mercado por separado. El servicio al cliente puede ser el elemento más importante del marketing adoptado por la empresa. La investigación de mercado muestra que si un producto no está disponible cuando lo quiere un cliente, son altas las probabilidades de perder la venta en favor de una marca rival.
Los tres factores básicos necesarios en un servicio al cliente son:
1. Definición de la política global de la empresa respecto al servicio al cliente, trazando actitudes, organización y responsabilidades.
2. Establecimiento de las normas internas de clientes tras un estudio de coste-beneficio para cada segmento del mercado.
3. Información general a los clientes sobre lo que pueden esperar de los servicios al cliente de la empresa.
Se proponen los siguientes seis pasos para establecer una política de servicio al cliente de coste-efectivo:
1. Identificar los elementos clave del servicio al cliente según la opinión de los clientes, los cuales pueden diferir significativamente respecto a los percibidos por la empresa.
2. Ordenar esos elementos de acuerdo con la importancia que les dan los clientes.
3. Decidir la posición de la empresa sobre esos factores tras considerar a la competencia.
4. Segmentar el mercado según sus necesidades de servicio.
5. Determinar los paquetes de servicios para esos segmentos.
6. Establecer los procedimientos de dirección y control del servicio al cliente.
La toma de estas decisiones requiere como ingrediente principal la investigación de mercado. Hay que considerar tales decisiones con detenimiento y teniendo en cuenta cada segmento de mercado importante.
Estándares de servicio al cliente

Los elementos del servicio al cliente se dividen en elementos previos a la transacción, la transacción y posteriores a ella. Ante todo, es necesario establecer, a través de la investigación de mercado, qué elementos son los más importantes para el cliente. Las respuestas pueden variar según el negocio y diferentes mercados y, desde luego, según las industrias. También varía ampliamente el control ejercido por la dirección de distribución sobre estos elementos.
Tras establecer los aspectos más importantes, hay que:
1. Establecer estándares cuantitativos de ejecución para cada elemento del servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente.
2. Medir la ejecución real de cada uno de ellos.
3. Analizar variaciones entre estándares y ejecución real e informar de ellas regularmente al nivel de dirección apropiado.
4. Tomar medidas para disminuir estas variaciones, lo cual debe formar parte de la estrategia general para confirmar los objetivos de la empresa.
Las decisiones logísticas implican intercambios. Tales decisiones sobre intercambios deben hacerse sobre el conocimiento del efecto probable de una decisión sobre cliente, distribuidor y costes totales de una empresa, que reflejan los costes logísticos de entrada y salida y los costes de existencias (Fig. 5.2).

Si los niveles de existencia deben responder a cambios en la demanda, es mejor que la distribución esté controlada por una sola persona, pues las entregas deben ser rápidas y los productos terminados deben ser los adecuados en el momento adecuado. Desgraciadamente, los directores financieros, los mejor situados para ocuparse de ello, no suelen estar interesados en la distribución, excepto para cuestionar el contrato una vez se ha firmado, generalmente, tras recibir las quejas de otro departamento.
Las actividades de distribución estrechamente ligadas a los costes de existencias, producción y venta y el marketing pueden aportar atractivos dividendos. La dirección logística está muy conectada con la dirección financiera. Es posible llevar la relación con el distribuidor sobre la base de un asiento de ventas, a través de comprar servicios de distribución de manera que todos los costes de los "contratistas" estén especificados y los márgenes de beneficios se acuerden previamente junto con bonificaciones automáticas por alcanzar y mantener los objetivos, y penalizaciones por no conseguirlo. Esto beneficia a ambas partes, las cuales tienden a cooperar para encontrar el mejor método de distribución y, por tanto, están interesadas en considerar posibles cambios que puedan mejorar los métodos establecidos.
Antes de pensar en contratar servicios de distribución externos, las empresas deben tener en cuenta lo siguiente:
1. ¿Conoce lo suficientemente bien su negocio para transmitir adecuadamente su conocimiento a un contratista y obtener los resultados deseables?
2. ¿Qué desea obtener exactamente del distribuidor contratista? ¿Están dispuestos a pagar por el mejor servicio posible? ¿Pueden los márgenes de beneficio soportar este nivel de costes de servicio? ¿Están dispuestos a reducir sus márgenes para pagarlos en vistas a utilizar dicho servicio como una herramienta de promoción para aumentar las ventas?
3. ¿Qué método piensan utilizar para pagar al contratista: coste por artículo entregado, por el sistema de asiento de ventas u otro? De todos modos será necesario comprobar la actuación del contratista para asegurarse de que sigue los niveles de servicio especificados.
4. ¿Es necesario hacer esa contratación? Si es así, deben asegurarse que se adapta a sus necesidades.
Según Semple1, Tony Sellick, director logístico responsable de compras, planificación de producción, almacenamiento, transporte y sistemas de previsión de ventas en Wavin Building Products, una empresa con una facturación de más de 50 millones de libras, dijo:
"Personalmente, pienso que la dirección logística debería controlar también la administración de ventas. Su operación de transporte, que comprende un punto central de almacenamiento, una mezcla de transporte contratado propio y un servicio de mensajería, responde a la demanda de los clientes, la cual varía ampliamente según la urgencia y volumen del pedido. Puede que haya que cambiar pronto y extensamente los modelos de trabajo."
Lista de comprobación para una buena cadena logística

1. Fuentes de coste-efectivo para situaciones de demanda flexible
2. Elección de proveedores para adaptarse a la respuesta estratégica de los clientes.
3. Normas de calidad y administración de las existencias para adaptarse a los cambios en la demanda.
4. Normas de empaquetado para mantener un entorno limpio y verde.
5. Buena administración de existencias para conseguir un equilibrio entre cantidades, frecuencia de pedidos, localización, métodos de manipulación, dirección de almacén.
6. Dirección de transporte eficaz y efectiva desde el punto de vista del coste a través de la logística de entrada: p.ej. decisiones sobre compra, ruta y medio de transporte.
7. Equilibrio del flujo de bienes a lo largo de la línea logística.
8. Buena diseminación de la información.
9. Fijación de precios para el valor añadido en un entorno competitivo.
10. Calidad de servicio en lo que se refiere a disponibilidad de existencias, procesamiento de pedidos, tiempos de entrega, tiempos de tránsito y servicio anterior, posterior y durante las ventas.

Recibo de mercancía:
1. El recibo de mercancía se hará por la parte posterior del negocio de ser posible.
2. Se le recibirá a los proveedores conforme vayan llegando uno por uno, no habrá favoritismos salvo en el caso de necesidad extrema de cierta mercancía.
3. El recibo de la mercancía debe ser minucioso, es decir revisar cajas cerradas, checar que la mercancía venga en óptimas condiciones, verificar peso de mercancía que lo requiera, checar caducidades, etc.
4. En dado caso de que el proveedor traiga mercancía de menos o en condiciones no óptimas para el negocio se avisara a la gerencia y se devolverán esos productos, además que se levantara un acta de incidencia si así se requiere.
5. Revisar facturas de mercancía recibida para cotejar que lo que se recibe físicamente es lo que dice la factura y, en dado caso de haber un error, tachar y corregir en el documento la cantidad errónea.
6. La revisión de facturas se hará en el momento de recibir la mercancía (o de acuerdo con la política interna de la empresa), circulando las cantidades de producto correcto y tachando y corrigiendo las que no.
7. Llevar un control en el formato de recibo de las mercancías que se reciben por proveedor, al final del recibo solicitar firma de la persona representante del proveedor o del mismo en dado caso que sea el que surta el producto.
8. Toda la mercancía recibida debe ser colocada en su lugar correcto en el almacén y ser capturada en sistema.