CALIDAD DE LA GESTION: UNA ESTRATEGIA

¿Qué entendemos por Calidad de la Gestión?
La Calidad en la Gestión es un concepto muy amplio y complejo de llevar a la práctica con éxito, y tenemos que verlo como un camino hacia, es decir siempre nos van a faltar pasos a lograr pero hay algunos Criterios de Gestión que es importante tener presente en ese camino:

Criterios
Como Aplicarlos

Orientación al Cliente
Entender sus necesidades y buscar satisfacerlas.
Medir la satisfacción del cliente.
Asegurar que los objetivos de la organización estén alineado con las necesidades de los clientes.
Comunicar a nuestra organización las necesidades de los clientes.

Involucración y Participación del Personal
Transmitir al personal los objetivos de la Organización y para que actúe en consecuencia, con compromiso, conocimiento y experiencia.
La visión, las metas y los objetivos son compartidos, conocidos y medido su alcance.

Enfoque basado en Procesos
Cuando se visualiza integralmente el proceso se logran mejores resultados y los sectores pueden alinear sus actividades en una secuencia correcta y eficiente.
Integrar en el análisis del proceso a los proveedores es fundamental
Establecer responsabilidades en cada parte del proceso.
Medir la gestión de cada sector involucrado.

Mejora Continua
Dar forma a un proceso de mejora continua constante y abarcativa de toda la organización permite superarse en la gestión y actualizarse constantemente.

Los Proveedores forman parte del proceso
Establecer relaciones duraderas con los proveedores.
Formar equipos y compartir información con los proveedores.
Establecer planes conjuntos.
Medir la gestión y compararla con objetivos definidos

Los Clientes forman parte del proceso
Considerar al cliente parte del proceso y con sus propias particularidades.
Organizar formas de relación con los clientes que permitan la interacción.
Intercambiar información relevante (ventas – presupuestos – etc.)

Planificación de las Actividades
Dar a la organización y a los proveedores un horizonte de planificación.
El presupuesto es uno solo para la organización. Parte del Cliente y llega al proveedor.




¿Cuál es la diferencia entre Planear y Planificar?
PLANEAMIENTO

Planear es el proceso por el cual se establecen objetivos y cursos de acción adecuados antes de iniciar la acción.

La organización hace un proceso de Planeamiento mediante el cual define el la dirección de los diversos sectores, establece los objetivos principales y los caminos para llegar.

PLANIFICACIÓN

Planificar es el proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.
Entonces la diferencia es que el Planeamiento pone las metas y objetivos, y la Planificación es la forma de organizar los recursos en la mejor forma posible para alcanzar las metas.

Bajo nuestro concepto la Planificación parte desde las necesidades de los Clientes y ve el proceso de forma integral incluyendo todas las áreas de la empresa y también a los proveedores.


Esta visión es afín al concepto de Supply Chain, cruza con su mirada a toda la empresa de forma horizontal, y alinea los objetivos de los diferentes sectores, desencadenando un proceso que incluye:

- La Gestión de Ventas

Presupuesto de Ventas
Realidad de la Venta
Información desde los Clientes
- La Gestión Logística

Stocks de Productos Terminado
Stocks de Insumos
- Planificación de la Producción

Planificación de la Producción
Plan de Compras
- Fabricación

Programación de Planta
- Compras

Conocimiento de los Proveedores y sus Capacidades
Gestión de Compras
El proceso tiene un alcance muy amplio y por lo tanto es fundamental contar con el soporte de sistemas de información que nos ayuden en la organización de la información y en la toma de las decisiones.

¿Qué son los sistemas MRP?
Cuando el proceso productivo tiene un grado de complejidad significativo, ya sea por la gran cantidad de artículos a producir, por la diversidad de los insumos, porque el proceso utiliza etapas intermedias, o porque se realizan montajes de componentes, es necesario apoyarse en herramientas informáticas que nos ayuden a controlar y organizar el proceso productivo.

Para este fin se utilizan los sistemas MRP que tienen por objetivo producir eficientemente la cantidad y variedad de artículos necesaria para atender a los clientes, considerando:

Ordenar el flujo de materiales
Minimizar los niveles de inventarios
Aprovechar la capacidad del equipamiento productivo
Maximizar el aprovechamiento de la Mano de Obra
Minimizar el costo de producción
Contemplar los plazo de fabricación
Los sistemas MRP han evolucionado partiendo de los MRP I, que básicamente calculaban las necesidades netas de artículos (productos terminados, insumos, materiales, etc.) considerando los plazos de fabricación o compra, para luego los MRP II incluir en la planificación la capacidad de recursos (líneas de producción), y por último en los MRP III abarcar la planificación y el control de las diferentes áreas de la empresa. En algunos soft denominan como MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I, incluyendo el planeamiento, las capacidades de los recursos y la integración de todas las áreas funcionales de la empresa.

¿Qué variables condicionan la Planificación?

Variables Independientes o No Controlables
La variable independiente fundamental que afecta el proceso de Planificación es la Demanda del Mercado dado que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa que toman los Clientes y no son controlables por la empresa aunque puedan ser influidas.

Estimar las variables independientes es complejo e incierto, la variación puede ser alta, y es posible ayudarse con métodos estadísticos. Es el caso de estimar la demanda de mercado.

Variables Dependientes o Controlables
Son las que se generan a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 autos para el mes próximo (variable independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,…. ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una variable dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.

Definida la Demanda de Mercado a atender comienza el campo de acción de los MRP II operan sobre las variables dependientes o controlables.

Operación Sobre Pedido o contra Presupuesto

Dependiendo del tipo de industria de que se trate la planificación puede tomar diversos modelos:

Hay industrias donde se produce a partir de un pedido de un cliente y en estos casos la planificación cuida fundamentalmente del cumplimiento de la fecha comprometida de cada orden.
En otros casos se parte de un presupuesto que puede tener una apertura mensual y si quiero mayor calidad en la conformación de los inventarios se hace una apertura semanal.

¿Qué lógica aplican los MRP II?
Si bien cada MRP II (Manufacturing Resource Planning) ofrece variantes en su funcionalidad pero podemos conceptualizar algunas funciones básicas:

Elaboración del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS) y determinación de las necesidades para su cumplimiento en:
Mano de Obra (personal disponible)
Horas Máquina (capacidad de planta)
Fondos (integración con finanzas)
Insumos y Materiales (stocks y proveedores)
Contenedores y Embalajes,
Etc.
Simulación de escenarios, para identificar necesidades de expansión de las líneas de producción, o identificar los cuellos de botella del proceso, en recursos o proveedores.
Re-Planificación Continua, a partir de la alimentación de las novedades del proceso se ajusta la planificación y los requerimientos a los proveedores.
Etapas del Proceso


El proceso comienza con una etapa de Planeamiento que partiendo del Plan de Ventas o Presupuesto del Negocio, genera escenarios de análisis hasta definir el Master Plan de Producción (MPS) considera para su elaboración la capacidad de Planta y la disponibilidad de materiales e insumos.

A partir del Master Plan de Producción (MPS) se elaboran los Programas de Producción y se generan las Órdenes de Trabajo que definen en qué fecha, en que máquina, y a qué hora se va a producir cada artículo. Paralelamente se generan las Órdenes / Solicitudes de Compra a los proveedores.



Las novedades que se producen durante del mes como por ejemplo proveedores que avisan de un problema para abastecer, o rotura de una línea se pueden incorporar al sistema y generar un re-planificación y re-programación buscando optimizar dentro del nuevo contexto de restricciones que se presenta.

La última etapa es la medición de los resultados a fin de sacar conclusiones que permitan una mejora en el proceso en la próxima planificación.

Requisitos para una Puesta en Marcha exitosa de un MRP
Para el éxito de la implementación de un MRP, hay cuidar los siguientes aspectos:

Calidad de los Datos (Stocks – capacidades de planta – etc.)
Plan de Ventas realista.
Contar con una correcta Planificación de inventarios (stocks de seguridad).
Correcta registración de la información de stock.
Compromiso de la Gerencia
Capacitación adecuada del personal
Beneficios esperables de la utilización de un MRP

Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP variarán en cada empresa y dependerán de la calidad del sistema elegido, de la forma de implementación y del grado de cumplimiento de los factores de éxito mencionados, pero podemos destacar los siguientes aspectos:

Disminución en los stocks, (en algunos casos de hasta 50%).
Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el 40%
Reducción de Horas extras
Disminución de la subcontratación.
Reducción en el lead-time de producción.
Incremento de la productividad.
Menores costos.
Facilitar los cambios ante variaciones de la demanda.
Rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de la programación.
Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.


Las técnicas de JIT versus el MRP
La incorporación de conceptos de Just in Time en los procesos productivos implicó un desafío para los MRP dado que los conceptos en que soportaban partían de premisas diferentes. Cuando se trabaja bajo criterios de JIT se busca:


Eliminar los stocks intermedios, pasando los componentes elaborados directamente al siguiente proceso sin que entren ni salgan del almacén.
Reducir el tamaño de los lotes, buscando acercarse al punto en que un lote es una unidad.
Eliminar los stocks de seguridad, al quitar las causas que los hacían necesarios.
Reducir el tiempo de producción, eliminando tiempos de traslado y de espera.
Fabricar solo lo que se necesita.
Producir justo lo solicitado. Al no haber lotes mínimos, la cantidad producida coincide con la cantidad planificada.


Los conceptos de JIT implican la alineación de las políticas con los proveedores y los clientes, y es un proceso complejo, siendo generalmente un camino hacia la aplicación integral de sus principios.


Los conceptos de JIT implican un cambio de 180 grados en los conceptos de fabricación, por lo que lo más adecuado es implantar los fundamentos del JIT y sobre esos criterios implementar un MRP. De esta manera, la implementación será menos compleja y más rápida.

Conclusiones
El MRP II es una herramienta fundamental para la eficiencia productiva y al mismo tiempo reducir inventarios y mermas, aumentar la productividad y mejorar el servicio a los clientes.

Es posible combinarlo con técnicas de JIT y en ese caso es conveniente definir este marco y a partir de él implementar el MRP II.

Los sistemas MRP son aplicables cuando hay procesos de producción complejos con varias etapas o sub-procesos, y los artículos tienen muchos componentes.

Es necesario contar con calidad en la información y estar integrado a los procesos que se siguen en la Planta.



SOBRE EL AUTOR



Dr. José Luis Losada
Dr. José Luis LOSADA, Presidente de Tecnologística Consultores SA. José Luis es Contador Público y Licenciado en Administración de Empresas egresado de la Universidad de Buenos Aires, con un Posgrado en Informática y un Master en Dirección de Empresas en la Universidad del Salvador-Deusto España. Tiene una amplia trayectoria en Gestión Empresaria en el país y en el exterior habiendo ocupando puestos de dirección en empresas líderes como Ryder y Molinos Río de la Plata. Fue Presidente de la Asociación Argentina de Logística (Arlog) y profesor invitado en Posgrados de Logística de la Universidad de Buenos Aires, en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y el ITBA, además de ser conferencista en diversos Seminarios sobre temas Logísticos