Manual de logística integral:
de Jordi Pau i Cos, Ricardo de Navascués y Gasca, Marta Yubero Esteban - 2000 - 846 páginas.
Logística y gestión de la venta :
de Leigh Sparks, John Fernie - 2001 - 310 páginas
Traducido de: Logistics and retail management.
Manual básico de logística integral :
de Aitor Urzelai Inza - 2006
Logistica administracion de la cadena de suministro :
de Ronald H. Ballou, Carlos Mendoza Barraza, Mendoza Barraza Carlos tr, María Jesús Herrero Díaz, Herrero D¡az Mar¡a Jes£s tr, Guillermo rev. tec Martínez del Campo Varela, Mart¡nez del Campo Varela Guillermo rev, Ángel rev. tec Fernández Gamero, Fern ndez Gamero μngel rev - 2004 - 789 páginas.
Logística comercial :
de Rodrigo López Fernández - 2004 - 186 páginas.
Programa de logística inversa - Página 1 :
de Arnulfo Arturo García Olivares .
Logística del transporte - Página 1 :
de Francesc Robusté, Universidad Politécnica de Cataluña. Centro de Innovación del Transporte - 2005 - 206 páginas .
Cómo mejorar la logística de su empresa mediante la simulación :
de Miquel Àngel Piera, Antoni Guasch, Josep Casanovas, Juan José Ramos González - 2006 - 103 páginas.
http://rigo-logistica.blogspot.com
lunes, 27 de abril de 2009
Introducción.
Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad.
La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
1.2 Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestión de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística.
1.3 Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:
Aumento en líneas de producción.
La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de información.
Estrategias de JIT.
Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
1.4 En logística, servicio al cliente implicará:
1.4.1 Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como llegar con certeza, con el mínimo rango de variación.
1.4.2 Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logística. Si se agregan algunos que no están relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretación y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos.
1.4.3 Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un operador logístico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente.
1.4.4 Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cómo debe transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos.
1.4.5 La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos que están bien. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logísticas se deben entender como una exigencia.
La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logística, debido a su directa interrelación, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, la segunda optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido como apoyo de producción).
Los componentes de la administración logística, empiezan con las entradas que son materias primas, recurso humano, financiero e información, éstas se complementan con actividades tanto gerenciales como logísticas, que se conjugan conteniendo salidas de logística, que son todas las características y beneficios obtenidos por un buen manejo logístico.
1.5 Para lograr el buen funcionamiento de la administración logística se necesitan ciertas características de los líderes en el manejo logístico como son las siguientes:
Que exista una organización logística formal.
Logística a nivel Gerencial.
Logística con el concepto de valor agregado.
Orientación al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo operativo.
Entender que la logística forma parte del plan estratégico.
Alianzas estratégicas.
Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de información, ya que la información es lo que mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más importante para el crecimiento y desarrollo logístico, un sistema de órdenes es el enlace entre la compañía, los proveedores y clientes, sin embargo la información como cualquier recurso empresarial esta sujeta al análisis de transacciones, a su vez la simulación permite tomar decisiones rápidas y efectivas.
Las consideraciones generales en logística son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logística de las organizaciones, toda organización hace logística, también la interrelación natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economías de los países hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios tecnológicos han tenido gran influencia en la logística, otra consideración importante es la protección del ambiente.
2 La logística inversa
Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya que prácticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.
Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.
Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución.
En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día.
2.1 ¿Por qué logística inversa?
La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible.
La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.
Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera para la reducción de costes en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades.
Según Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organización para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinión la logística inversa es un flujo de material hacia atrás en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolución de los productos al final de su vida. En EE.UU, la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifestó.
El líder de REVLOG, indicó que el interés de las compañías es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las compañías que hacen su logística de forma externa tendrán costes más bajos que los que la realizan de manera interna" comentó.
2.2 La logística inversa no es un capricho.
Existen por lo menos tres vectores para su impulso:
2.2.1 Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción mas bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables
2.2.2 Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera.
2.2.3 Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta".
2.3 Causas que generan la necesidad de una logística inversa
Mercancía en estado defectuoso
Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales
2.4 Hasta dónde llega la logística inversa
Clientes
Hipermercados
Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
Supermercados
Cliente Final
2.5 Procesos en logística inversa.
Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de compras, reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución de materiales, y gestión de residuos.
En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar los cinco enfoques señalados:
2.5.1 Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".
2.5.2 Reducción de insumos vírgenes: Implica: a) actividades de ingeniería de producto, y b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno".
2.5.3 Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.
2.5.4 Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).
2.5.5 Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa.
La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se esta dando, es importante tener una plantación estratégica de logística inversa.
2.6 Actividades de la Logística Inversa
Retirada de mercancía
Clasificación de mercadería
Reacondicionamiento de productos
Devolución a orígenes
Destrucción
Procesos administrativos
Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
2.7 Elementos de dirección en la logística inversa
Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada dirección en logística inversa:
2.7.1 Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpliese con los requisitos de devolución.
2.7.2 Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación) También aquí entraría la decisión de cómo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo.
2.7.3 Sistemas de información de la logística inversa. No existe un software diseñado especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a través de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logística inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución, entre las que se encuentran:
Reparación / Servicio
Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envío. Se ha enviado material equivocado.
Envío incompleto.
Cantidad equivocada.
Envío duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o dañado
Dañado.
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes.
Otros.
2.7.4 Centros de devolución centralizados. Los centros de devolución centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
- Se logra aumento en los beneficios.
- Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
- Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
- Se ven reducidos los niveles en inventario.
- Lógica satisfacción del cliente.
2.7.5 Devoluciones "CERO". En un programa típico de devolución CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera.
2.7.6 Reparación y reforma. Existen 4 categorías: Reparación, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y / o actualización del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos ó partes aún funcionales.
2.7.7 Recuperación de bienes. Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos... realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de tu instalación de procesado, el tipo de formación para tus empleados y los procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos.
2.7.8 Negociación. Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien definido. Dado un flujo de productos "hacia delante" los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de "regateo", donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles".
2.7.9 Dirección financiera. La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de almacén. Pongamos aquí un ejemplo de esto: Mercancía que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a través del canal normal de logística inversa. Hasta aquí todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecerá automáticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducos, averiados, defectuosos... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la información necesaria.
2.7.10 "Out sourcing". Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más empresas están contratando firmas externas especializadas en logística. A menudo, estas firmas realizan los procesos de logística inversa más eficientemente y mejor, además de dejarnos a nosotros ocupándonos de vender más y mejor. Aún así no nos engañemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de éxito en un programa de logística inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logística inversa estarás "vendido" a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.
2.8 Desarrollo de una estrategia de Logística inversa.
2.8.1 ¿Cuáles son tus prioridades? Analiza tus razones por las qué implementar un programa de logística inversa.
- ¿Por qué tengo la necesidad de implementar este tipo de logística en mi empresa?
- ¿Es por razones medioambientales? Si es así, deberás estudiar el cómo implementar un efectivo programa de reciclaje.
- ¿Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberían estar diseñadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.
- ¿Razones económicas? Diseña programas para la recuperación y reconstrucción de productos devueltos.
2.8.2 ¿Qué recursos vas a implementar? Un programa de logística inversa no es una "parte" del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.
- ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente?
-¿Qué parte o porción del presupuesto de la empresa emplearás?
-¿Cuáles serán los recursos humanos para tal fin?
-¿La logística inversa será un ejercicio táctico o por el contrario una estrategia auténtica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratégica el director o gerente participará activamente.
- Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales será directamente proporcional a la cantidad invertida en el programa de logística inversa, ¿Cuál sería un nivel aceptable de beneficios sobre la inversión previa?
- ¿Quién se encargará de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una empresa externa para tal fin siempre será necesaria una supervisión del sistema.
- En caso de decidir la contratación del proceso con terceros ¿qué parte del proceso realizarán estos?
2.8.3 ¿Cómo te comunicarás con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cómo y qué comunicar a tus clientes.
- Cuando un cliente llame para exigir una devolución, ¿Con quién tratará directamente?, ¿Establecerás un centro de llamadas interno en tu empresa ó contratarás a terceras?, ¿Enviarás en algún momento tus clientes al fabricante para gestionar la devolución?
- Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas fuera necesitarás tanto una política como unos procedimientos muy claros y bien definidos, así como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los usen adecuadamente. ¿Quién se encargará de desarrollar estas herramientas?
- ¿Incluirás instrucciones escritas en el envío original? ¡Si no lo hicieses el cliente podría acabar devolviendo el pedido a las oficinas de facturación, y no al almacén o fabricante correspondiente!
- Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado preimpresas. ¿Se elaborarán en tu empresa? Puedes evitar mayores daños al producto devuelto si el cliente recibiese claras instrucciones del cómo empaquetar su devolución, mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos podrán acabar totalmente inservibles para su posible reventa. Aconséjale también una buena empresa de transportes.
- ¿Facilitarás estas instrucciones con cada pedido, ó mediante fax, e-mail... etc... una vez que el cliente desee devolver algo?
- ¿Qué tipo de e-mail será utilizado para comunicarte con tus clientes y en qué puntos del proceso de devolución?, ¿Serán e-mail manuales ó automáticos (auto-respuesta)?
- ¿Cómo tratarás y comunicarás los gastos de envío? Muy a menudo, será tu empresa la que se haga cargo de los gastos de envío para una devolución (sobre todo si ésta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que, típicamente, será el cliente el que estime el peso, elija transportista con el que, posiblemente, no tengas acuerdos de descuentos, convirtiéndose todo esto en cargos extras para tu empresa. Una vía para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas "acabando" por el cliente los procesos de envío de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripción de la mercancía en el momento de la llamada solicitando una devolución.
2.9 Factores claves para el éxito.
Administración y control
Los procesos de la logística inversa deben ser "mapeados" en la estructura ínter funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto relacional de dirección correcto.
Indicadores de desempeño.
Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeño de la logística inversa. Todo programa, así como cada una de las acciones de éstos debe ser medido; la práctica permitirá valorar mas rápido y fácilmente cualquier propuesta innovadora.
Aspectos financieros.
Implantar una logística inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logísticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseño industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento específico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratégicas.
2.10 La logística inversa y el reciclaje
Podemos aplicar la logística inversa a un terreno tan conocido como polémico, sobre todo actualmente. El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compañías están observando que un sistema de logística inversa bien implementado puede, además de la consecución de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de "buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente"
Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos de cosmética solía "tirar" cerca de 60 millones de dólares a vertederos provenientes de devoluciones. El fabricante trató con este problema desarrollando procesos que redujeron el volumen de productos destruidos a la mitad. El proceso se basó en un escaneado de las cajas de material devuelto en el momento de la entrada en sus almacenes, conociendo así las fechas de caducidad de los productos devueltos, y calculando si éstos podían volver a ser vendidos, o regalados como muestras.
Durante el primer año, esta empresa de cosméticos fue capaz de evaluar un 24% más de sus devoluciones, distribuir un 150% más con devoluciones y de ahorrar 475.000 dólares en un solo año en costes generales. La empresa destruyó aún así un 27% de los productos devueltos a causa de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta cifra a solo un 15%. Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de logística inversa.
Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena estrategia inversa implicará un gran esfuerzo así como el empleo de consultores externos.
2.11 La logística inversa en Internet.
El siguiente es un ejemplo de la falta de políticas de devoluciones que presentan algunas de las empresas On Line (en línea, internet).
En el mundo "On line" "Las devoluciones en el mercado electrónico están incrementándose increíblemente".
Entonces, ¿por qué tantos detallistas ".com" obvian éste problema? Las cuatro razones más importantes, son:
2.11.1 Falta de importancia. La mayoría de los mercados On line están demasiado ocupados estableciendo Web’s fantásticas para atraer a sus clientes potenciales.
2.11.2 Desconocimiento. Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cuanto volumen manejarán ó cómo lo van a manejar, por lo que comienzan llevándolo todo "manualmente".
Entonces, en caso de que la web tenga éxito, se verán desbordados por pedidos y devoluciones en una muy difícil situación.
2.11.3 Falta de experiencia. La mayoría de las empresas en Internet no proceden del mundo Off line, es decir, no han vendido nada antes, ó tienen muy poca experiencia al respecto con volúmenes muy pequeños (no es lo mismo una tienda de ropa de claro ámbito local que una página web de ropa de ámbito, como mínimo, nacional)
2.11.4 Múltiples fuentes de suministro. El detallista On line suele vender artículos de y desde múltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarán directamente sus productos a los clientes finales. Como es lógico, cada fabricante ó distribuidor posee su propia política de devoluciones (si la tuviese), añadiendo aún más complejidad a este respecto.
En claro contraste con la falta de interés por parte de los detallistas, el cliente final se encuentra muy interesado en cómo devolver un pedido determinado, y si podrá de hecho hacerlo. En una encuesta realizada por BIZRATE de 9.800 compradores habituales en Internet, vemos claramente como la simple ausencia de una clara política de devoluciones ya es razón más que suficiente para la pérdida de clientes potenciales.
En la misma encuesta también se halló que el 59% preferían la devolución de su dinero, el 27% el intercambio por otro producto igual ó de similares características, el 11% un crédito por el valor de la devolución en futuras compras y el 3% restante diversas preferencias.
2.12 Algunas "normas" para ayudar en la creación de un sistema claro de devoluciones.
Algunos consejos prácticos
2.12.1 Comienza desde el final. Intenta primero diseñar tus sistemas tomando la logística inversa como la principal prioridad. No importa cómo de atractiva es tu página web; si no existe una clara política de devoluciones, probablemente el cliente no volverá.
2.12.2 Prepara una presentación clara. No podemos pretender vender, por ejemplo, ropa en Internet, y darnos cuenta de que nos están demandando varias tallas con el fin de ver posteriormente cuál les sienta bien, y devolver el resto utilizando el sistema de devoluciones. La mejor forma de mantener un bajo ratio en devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto en las imágenes como en la información que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de equivalencia de tallas...)
2.12.3 La compra impulsiva suele terminar en devolución impulsiva. La nueva y agresiva política "One Click" (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo click del ratón), hace demasiado fácil comprar un producto impulsivamente, y esto puede originar "remordimiento" por parte del cliente causando esto que devuelva el pedido nada más recibirlo. Para evitar esto, incluye una opción de cancelación de pedido disponible durante mínimo una hora posterior a la compra.
2.12.4 Cuéntale al cliente qué debe hacer. Si empaquetamos el pedido sin instrucciones claras del cómo devolver una compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra web para averiguar qué hacer al respecto. Acompaña siempre tus pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema.
2.12.5 Informa, informa e informa. Las probabilidades de devolución aumentarán cuanto más tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepción del pedido por parte del cliente. Además de proveer con un seguimiento on line del paquete, también deberás de mantener a tus clientes informados de posibles retrasos en la entrega de su pedido.
2.12.6 Implementa herramientas de auto configuración. Las web’s que permiten configurar los productos on line disminuyen dramáticamente las devoluciones. Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes, ofertas... Esto disminuirá notablemente la posibilidad de devolución de un pedido. Dell Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus PC’s on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores tradicionales off line.
2.12.7 Incluye herramientas on line. Algunas compañías de transporte (UPS, TNT...) poseen herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu página y facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una devolución, el sistema proveerá a este con una etiqueta de devolución que imprimirá desde su impresora local y pegará en el paquete a devolver.
2.12.8 Aprovéchate de tu almacén off line. Si tu empresa es "Click & Mortar", es decir, si posees un almacén físico además de tu web site, ofrece la posibilidad de que el cliente efectúe su devolución en una de tus tiendas ó centros físicos. Aparte de la comodidad que ofreces al cliente, tendrás a este en tu terreno.
2.13 Procesos RMA
Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorización de devolución de mercancías compuesto de un código alfanumérico. La inmensa mayoría de las empresas de venta por correo poseen una política de este tipo. Este código es suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas así determine que se trata de una devolución válida. Los RMA son importantes para ambos, clientes y proveedores, ya que le dirá al proveedor que un producto está siendo devuelto protegiéndolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente podrá utilizar este código para consultar el progreso de su devolución con solo llamar y especificarlo en el centro de atención al cliente.
3. Conclusiones.
3.1 La logística inversa es tema reciente, del cual se posee poco conocimiento o se desconoce del todo sobre éste. Actualmente son muy pocas las empresas costarricenses que utilizan este sistema de forma adecuada.
3.2 La logística inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres.
3.3 Para implementar un sistema de logística inversa de manera eficiente se debe producir una mentalización y colaboración total entre todos los agentes: proveedor, recursos humanos, distribución, transporte, y usuario final.
3.4 La logística inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora cuando se está entendiendo que es un factor de negocio muy importante.
4. Bibliografía.
Internet
www.logistpilot.com
www.google.com
www.calidad.org
www.yahoo.com
www.gestiopolis.com
http://rigo-logistica.blogspot.com
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel, locación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del resultado final de la actividad logística, atender dicha demanda en términos de costos y efectividad.
La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro desconocido.
1.2 Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte.
Gestión de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrán la satisfacción del cliente y a la empresa la reducción de costos, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas a enfocarse a la logística.
1.3 Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:
Aumento en líneas de producción.
La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de información.
Estrategias de JIT.
Todo esto en conjunto traerá los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
1.4 En logística, servicio al cliente implicará:
1.4.1 Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como llegar con certeza, con el mínimo rango de variación.
1.4.2 Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es una cadena logística. Si se agregan algunos que no están relacionados, se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer mayores errores de interpretación y responsables difusamente identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos.
1.4.3 Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un operador logístico que considera excesivo la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente.
1.4.4 Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cómo debe transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos.
1.4.5 La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos que están bien. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables logísticas se deben entender como una exigencia.
La distribución física y la gerencia de materiales son procesos que se integran en la logística, debido a su directa interrelación, la primera provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, la segunda optimizará los costos de flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT.
El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido como apoyo de producción).
Los componentes de la administración logística, empiezan con las entradas que son materias primas, recurso humano, financiero e información, éstas se complementan con actividades tanto gerenciales como logísticas, que se conjugan conteniendo salidas de logística, que son todas las características y beneficios obtenidos por un buen manejo logístico.
1.5 Para lograr el buen funcionamiento de la administración logística se necesitan ciertas características de los líderes en el manejo logístico como son las siguientes:
Que exista una organización logística formal.
Logística a nivel Gerencial.
Logística con el concepto de valor agregado.
Orientación al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicación a los aspectos de planeación logística que a lo operativo.
Entender que la logística forma parte del plan estratégico.
Alianzas estratégicas.
Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de información, ya que la información es lo que mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más importante para el crecimiento y desarrollo logístico, un sistema de órdenes es el enlace entre la compañía, los proveedores y clientes, sin embargo la información como cualquier recurso empresarial esta sujeta al análisis de transacciones, a su vez la simulación permite tomar decisiones rápidas y efectivas.
Las consideraciones generales en logística son que todo cambio en el entorno tiene repercusiones en la logística de las organizaciones, toda organización hace logística, también la interrelación natural de los elementos empresariales, internos y externos, de los mercado mundiales, de las economías de los países hacen que la logística cobre cada vez más importancia, los cambios tecnológicos han tenido gran influencia en la logística, otra consideración importante es la protección del ambiente.
2 La logística inversa
Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya que prácticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.
Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.
Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución.
En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dólares en el año 1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy día.
2.1 ¿Por qué logística inversa?
La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible.
La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.
Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la recuperación o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la última frontera para la reducción de costes en las empresas, además de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades.
Según Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen dentro de un proyecto se vean involucrados en la organización para descubrir formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su opinión la logística inversa es un flujo de material hacia atrás en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolución de los productos al final de su vida. En EE.UU, la gente los devuelve porque no les funcionan o no les gustan cuando los compran" manifestó.
El líder de REVLOG, indicó que el interés de las compañías es el flujo inverso del producto y no el reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las compañías que hacen su logística de forma externa tendrán costes más bajos que los que la realizan de manera interna" comentó.
2.2 La logística inversa no es un capricho.
Existen por lo menos tres vectores para su impulso:
2.2.1 Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción mas bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables
2.2.2 Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera.
2.2.3 Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta".
2.3 Causas que generan la necesidad de una logística inversa
Mercancía en estado defectuoso
Retorno de exceso de inventario
Devoluciones de clientes
Productos obsoletos
Inventarios estacionales
2.4 Hasta dónde llega la logística inversa
Clientes
Hipermercados
Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
Supermercados
Cliente Final
2.5 Procesos en logística inversa.
Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de compras, reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución de materiales, y gestión de residuos.
En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar los cinco enfoques señalados:
2.5.1 Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".
2.5.2 Reducción de insumos vírgenes: Implica: a) actividades de ingeniería de producto, y b) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno".
2.5.3 Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.
2.5.4 Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).
2.5.5 Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por rechazo, es costosa.
La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se esta dando, es importante tener una plantación estratégica de logística inversa.
2.6 Actividades de la Logística Inversa
Retirada de mercancía
Clasificación de mercadería
Reacondicionamiento de productos
Devolución a orígenes
Destrucción
Procesos administrativos
Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
2.7 Elementos de dirección en la logística inversa
Se identificaron 10 elementos clave en pro de una adecuada dirección en logística inversa:
2.7.1 Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpliese con los requisitos de devolución.
2.7.2 Ciclos de tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación) También aquí entraría la decisión de cómo recompensar al personal de la empresa que consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo.
2.7.3 Sistemas de información de la logística inversa. No existe un software diseñado especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente complejo como para funcionar bien a través de los posiblemente numerosos departamentos de la empresa. Un software de logística inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de cada devolución, entre las que se encuentran:
Reparación / Servicio
Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar.
Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envío. Se ha enviado material equivocado.
Envío incompleto.
Cantidad equivocada.
Envío duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente.
No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte.
Por defectos o dañado
Dañado.
No funciona.
Defectuoso. No funciona bien.
Caducado.
Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes.
Otros.
2.7.4 Centros de devolución centralizados. Los centros de devolución centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
- Se logra aumento en los beneficios.
- Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
- Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
- Se ven reducidos los niveles en inventario.
- Lógica satisfacción del cliente.
2.7.5 Devoluciones "CERO". En un programa típico de devolución CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruirá el producto, o dispondrá libremente de él de otra manera.
2.7.6 Reparación y reforma. Existen 4 categorías: Reparación, reforma, uso parcial y reciclaje. Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y / o actualización del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos ó partes aún funcionales.
2.7.7 Recuperación de bienes. Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es decir, excedentes, caducados, obsoletos, deshechos... realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de tu instalación de procesado, el tipo de formación para tus empleados y los procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos.
2.7.8 Negociación. Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien definido. Dado un flujo de productos "hacia delante" los precios son establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de "regateo", donde el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles".
2.7.9 Dirección financiera. La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de almacén. Pongamos aquí un ejemplo de esto: Mercancía que es devuelta al proveedor debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a través del canal normal de logística inversa. Hasta aquí todo va bien. Sin embargo el sistema de contabilidad, por ejemplo, establecerá automáticamente un precio descuento sobre estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducos, averiados, defectuosos... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la información necesaria.
2.7.10 "Out sourcing". Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más empresas están contratando firmas externas especializadas en logística. A menudo, estas firmas realizan los procesos de logística inversa más eficientemente y mejor, además de dejarnos a nosotros ocupándonos de vender más y mejor. Aún así no nos engañemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de éxito en un programa de logística inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logística inversa estarás "vendido" a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.
2.8 Desarrollo de una estrategia de Logística inversa.
2.8.1 ¿Cuáles son tus prioridades? Analiza tus razones por las qué implementar un programa de logística inversa.
- ¿Por qué tengo la necesidad de implementar este tipo de logística en mi empresa?
- ¿Es por razones medioambientales? Si es así, deberás estudiar el cómo implementar un efectivo programa de reciclaje.
- ¿Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberían estar diseñadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.
- ¿Razones económicas? Diseña programas para la recuperación y reconstrucción de productos devueltos.
2.8.2 ¿Qué recursos vas a implementar? Un programa de logística inversa no es una "parte" del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.
- ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente?
-¿Qué parte o porción del presupuesto de la empresa emplearás?
-¿Cuáles serán los recursos humanos para tal fin?
-¿La logística inversa será un ejercicio táctico o por el contrario una estrategia auténtica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratégica el director o gerente participará activamente.
- Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales será directamente proporcional a la cantidad invertida en el programa de logística inversa, ¿Cuál sería un nivel aceptable de beneficios sobre la inversión previa?
- ¿Quién se encargará de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una empresa externa para tal fin siempre será necesaria una supervisión del sistema.
- En caso de decidir la contratación del proceso con terceros ¿qué parte del proceso realizarán estos?
2.8.3 ¿Cómo te comunicarás con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cómo y qué comunicar a tus clientes.
- Cuando un cliente llame para exigir una devolución, ¿Con quién tratará directamente?, ¿Establecerás un centro de llamadas interno en tu empresa ó contratarás a terceras?, ¿Enviarás en algún momento tus clientes al fabricante para gestionar la devolución?
- Tanto si implementas este servicio en tu propia empresa como si lo contratas fuera necesitarás tanto una política como unos procedimientos muy claros y bien definidos, así como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los usen adecuadamente. ¿Quién se encargará de desarrollar estas herramientas?
- ¿Incluirás instrucciones escritas en el envío original? ¡Si no lo hicieses el cliente podría acabar devolviendo el pedido a las oficinas de facturación, y no al almacén o fabricante correspondiente!
- Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado preimpresas. ¿Se elaborarán en tu empresa? Puedes evitar mayores daños al producto devuelto si el cliente recibiese claras instrucciones del cómo empaquetar su devolución, mientras que, de lo contrario, los pedidos devueltos podrán acabar totalmente inservibles para su posible reventa. Aconséjale también una buena empresa de transportes.
- ¿Facilitarás estas instrucciones con cada pedido, ó mediante fax, e-mail... etc... una vez que el cliente desee devolver algo?
- ¿Qué tipo de e-mail será utilizado para comunicarte con tus clientes y en qué puntos del proceso de devolución?, ¿Serán e-mail manuales ó automáticos (auto-respuesta)?
- ¿Cómo tratarás y comunicarás los gastos de envío? Muy a menudo, será tu empresa la que se haga cargo de los gastos de envío para una devolución (sobre todo si ésta es a causa de un error tuyo) Lo malo es que, típicamente, será el cliente el que estime el peso, elija transportista con el que, posiblemente, no tengas acuerdos de descuentos, convirtiéndose todo esto en cargos extras para tu empresa. Una vía para evitar esto es la de tener al personal del centro de llamadas "acabando" por el cliente los procesos de envío de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripción de la mercancía en el momento de la llamada solicitando una devolución.
2.9 Factores claves para el éxito.
Administración y control
Los procesos de la logística inversa deben ser "mapeados" en la estructura ínter funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto relacional de dirección correcto.
Indicadores de desempeño.
Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeño de la logística inversa. Todo programa, así como cada una de las acciones de éstos debe ser medido; la práctica permitirá valorar mas rápido y fácilmente cualquier propuesta innovadora.
Aspectos financieros.
Implantar una logística inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logísticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseño industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento específico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratégicas.
2.10 La logística inversa y el reciclaje
Podemos aplicar la logística inversa a un terreno tan conocido como polémico, sobre todo actualmente. El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compañías están observando que un sistema de logística inversa bien implementado puede, además de la consecución de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de "buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente"
Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos de cosmética solía "tirar" cerca de 60 millones de dólares a vertederos provenientes de devoluciones. El fabricante trató con este problema desarrollando procesos que redujeron el volumen de productos destruidos a la mitad. El proceso se basó en un escaneado de las cajas de material devuelto en el momento de la entrada en sus almacenes, conociendo así las fechas de caducidad de los productos devueltos, y calculando si éstos podían volver a ser vendidos, o regalados como muestras.
Durante el primer año, esta empresa de cosméticos fue capaz de evaluar un 24% más de sus devoluciones, distribuir un 150% más con devoluciones y de ahorrar 475.000 dólares en un solo año en costes generales. La empresa destruyó aún así un 27% de los productos devueltos a causa de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta cifra a solo un 15%. Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de logística inversa.
Desarrollando una estrategia. El desarrollo de una buena estrategia inversa implicará un gran esfuerzo así como el empleo de consultores externos.
2.11 La logística inversa en Internet.
El siguiente es un ejemplo de la falta de políticas de devoluciones que presentan algunas de las empresas On Line (en línea, internet).
En el mundo "On line" "Las devoluciones en el mercado electrónico están incrementándose increíblemente".
Entonces, ¿por qué tantos detallistas ".com" obvian éste problema? Las cuatro razones más importantes, son:
2.11.1 Falta de importancia. La mayoría de los mercados On line están demasiado ocupados estableciendo Web’s fantásticas para atraer a sus clientes potenciales.
2.11.2 Desconocimiento. Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cuanto volumen manejarán ó cómo lo van a manejar, por lo que comienzan llevándolo todo "manualmente".
Entonces, en caso de que la web tenga éxito, se verán desbordados por pedidos y devoluciones en una muy difícil situación.
2.11.3 Falta de experiencia. La mayoría de las empresas en Internet no proceden del mundo Off line, es decir, no han vendido nada antes, ó tienen muy poca experiencia al respecto con volúmenes muy pequeños (no es lo mismo una tienda de ropa de claro ámbito local que una página web de ropa de ámbito, como mínimo, nacional)
2.11.4 Múltiples fuentes de suministro. El detallista On line suele vender artículos de y desde múltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarán directamente sus productos a los clientes finales. Como es lógico, cada fabricante ó distribuidor posee su propia política de devoluciones (si la tuviese), añadiendo aún más complejidad a este respecto.
En claro contraste con la falta de interés por parte de los detallistas, el cliente final se encuentra muy interesado en cómo devolver un pedido determinado, y si podrá de hecho hacerlo. En una encuesta realizada por BIZRATE de 9.800 compradores habituales en Internet, vemos claramente como la simple ausencia de una clara política de devoluciones ya es razón más que suficiente para la pérdida de clientes potenciales.
En la misma encuesta también se halló que el 59% preferían la devolución de su dinero, el 27% el intercambio por otro producto igual ó de similares características, el 11% un crédito por el valor de la devolución en futuras compras y el 3% restante diversas preferencias.
2.12 Algunas "normas" para ayudar en la creación de un sistema claro de devoluciones.
Algunos consejos prácticos
2.12.1 Comienza desde el final. Intenta primero diseñar tus sistemas tomando la logística inversa como la principal prioridad. No importa cómo de atractiva es tu página web; si no existe una clara política de devoluciones, probablemente el cliente no volverá.
2.12.2 Prepara una presentación clara. No podemos pretender vender, por ejemplo, ropa en Internet, y darnos cuenta de que nos están demandando varias tallas con el fin de ver posteriormente cuál les sienta bien, y devolver el resto utilizando el sistema de devoluciones. La mejor forma de mantener un bajo ratio en devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto en las imágenes como en la información que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de equivalencia de tallas...)
2.12.3 La compra impulsiva suele terminar en devolución impulsiva. La nueva y agresiva política "One Click" (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo click del ratón), hace demasiado fácil comprar un producto impulsivamente, y esto puede originar "remordimiento" por parte del cliente causando esto que devuelva el pedido nada más recibirlo. Para evitar esto, incluye una opción de cancelación de pedido disponible durante mínimo una hora posterior a la compra.
2.12.4 Cuéntale al cliente qué debe hacer. Si empaquetamos el pedido sin instrucciones claras del cómo devolver una compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra web para averiguar qué hacer al respecto. Acompaña siempre tus pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema.
2.12.5 Informa, informa e informa. Las probabilidades de devolución aumentarán cuanto más tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepción del pedido por parte del cliente. Además de proveer con un seguimiento on line del paquete, también deberás de mantener a tus clientes informados de posibles retrasos en la entrega de su pedido.
2.12.6 Implementa herramientas de auto configuración. Las web’s que permiten configurar los productos on line disminuyen dramáticamente las devoluciones. Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes, ofertas... Esto disminuirá notablemente la posibilidad de devolución de un pedido. Dell Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus PC’s on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores tradicionales off line.
2.12.7 Incluye herramientas on line. Algunas compañías de transporte (UPS, TNT...) poseen herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu página y facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una devolución, el sistema proveerá a este con una etiqueta de devolución que imprimirá desde su impresora local y pegará en el paquete a devolver.
2.12.8 Aprovéchate de tu almacén off line. Si tu empresa es "Click & Mortar", es decir, si posees un almacén físico además de tu web site, ofrece la posibilidad de que el cliente efectúe su devolución en una de tus tiendas ó centros físicos. Aparte de la comodidad que ofreces al cliente, tendrás a este en tu terreno.
2.13 Procesos RMA
Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorización de devolución de mercancías compuesto de un código alfanumérico. La inmensa mayoría de las empresas de venta por correo poseen una política de este tipo. Este código es suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas así determine que se trata de una devolución válida. Los RMA son importantes para ambos, clientes y proveedores, ya que le dirá al proveedor que un producto está siendo devuelto protegiéndolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente podrá utilizar este código para consultar el progreso de su devolución con solo llamar y especificarlo en el centro de atención al cliente.
3. Conclusiones.
3.1 La logística inversa es tema reciente, del cual se posee poco conocimiento o se desconoce del todo sobre éste. Actualmente son muy pocas las empresas costarricenses que utilizan este sistema de forma adecuada.
3.2 La logística inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres.
3.3 Para implementar un sistema de logística inversa de manera eficiente se debe producir una mentalización y colaboración total entre todos los agentes: proveedor, recursos humanos, distribución, transporte, y usuario final.
3.4 La logística inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora cuando se está entendiendo que es un factor de negocio muy importante.
4. Bibliografía.
Internet
www.logistpilot.com
www.google.com
www.calidad.org
www.yahoo.com
www.gestiopolis.com
http://rigo-logistica.blogspot.com
sábado, 25 de abril de 2009
Control de producción y planificación de la necesidad de materiales
Generalmente, el control de producción y la planificación de materiales requeridos se agrupan, junto con la compra y manejo de las materias primas, bajo la función de gestión de compras de materiales. A veces, los objetivos establecidos por la dirección de esas funciones chocan y provocan la caída de los niveles de servicio al cliente y/o un aumento de los costes de distribución física, como un todo. La producción es el centro de atención de toda esta actividad, pues los niveles de producción determinan la necesidad de materias primas, piezas, etc., así como la cantidad y tipos de productos terminados, los cuales, a su vez, influyen sobre los tiempos de entrega y medios para la distribución.
La gestión de compras de materiales es el concepto de organización de dirección única que enlaza la planificación, organización, motivación y control de todas las actividades y personal, que se ocupa principalmente del flujo de materiales en una organización. Si un negocio adopta el concepto de distribución física, lo habitual es reunir todas las actividades relacionadas con las materias primas bajo el control de un único director, quien, a veces, es también responsable de programar la producción. Dichas actividades son similares a las relacionadas con la distribución física de productos terminados, la diferencia reside en los materiales y recipientes que manejan.
Sistema logístico "just-in-time"(JIT)
Este es un sistema logístico a través del cual las materias llegan a su lugar de utilización "justo a tiempo", por lo que se ahorra en existencias y almacenamiento. Su funcionamiento afecta a las compras, transporte, almacenamiento, producción, control de calidad y funciones de procesamiento de datos. Requiere cierta disciplina, lo cual es difícil de conseguir y mantener para algunos negocios.
Para tener éxito, debe ser operativo para todos los miembros de un determinado canal. Requiere que todos los materiales formen parte del trabajo en curso, sin esperar a acumular costes de almacenamiento. Cada parte del proceso de fabricación debe obtener los elementos adecuados en la cantidad correcta, justo a tiempo. Este sistema funciona mejor en situaciones de fabricación repetitiva, en las que los proveedores están cerca, las previsiones son precisas y los niveles iniciales de existencias son elevados. Si se aplica con éxito dicho sistema se pueden reducir los costes de manera significativa.
Procesamiento de pedidos
El proceso de distribución se activa con el pedido de un cliente. El ciclo de pedidos incluye el tiempo empleado en procesar el pedido además del tiempo de transporte físico, por lo que depende de la velocidad y eficacia de estas operaciones. Los sistemas electrónicos disponibles en la actualidad permiten reducir el tiempo necesario para el flujo de información y comunicaciones.
Planificación de una estrategia logística
La estrategia para un proceso logístico requiere la evaluación de posibles sistemas de distribución física que cumplan las normas necesarias del servicio al cliente al menor coste posible. Por tanto, un sistema planificado adecuadamente aumentará la respuesta de los diversos elementos del proceso, la sensibilidad hacia el entorno de distribución, el conocimiento de las posibilidades de reducción de costes y optimización de los servicios de la función y el conocimiento del efecto de la estrategia de la empresa sobre el proceso.
La planificación comienza con la decisión sobre las estrategias y metas del servicio al cliente, después se determina la estrategia de las funciones e inversiones relacionadas con la distribución física para determinar los sistemas y procedimientos que las funciones utilizarán; entonces, se desarrollan dichas estrategias en términos de recursos humanos y, por último, se las introduce. Tras completar este proceso, hay que establecer el criterio de selección de los miembros del canal. Hay que comprobar la ejecución de la estrategia periódicamente y, en caso necesario, mejorarla.
Hay que actualizar la estrategia logística siempre que se produzca un cambio apreciable en uno o más de los siguientes puntos:
- demanda
- niveles de servicio al cliente
- productos
- costes de distribución
- política de fijación de precios
Logística internacional
En los negocios tanto nacionales como internacionales, las labores de transporte de productos desde la empresa a los clientes son similares. Sin embargo, existen ciertas diferencias. El procesamiento de los pedidos y el transporte son muy importantes para la exportación y la responsabilidad del fabricante suele terminar con el traslado de las existencias a los agentes/sucursales mayoristas. El procesamiento de pedidos de exportación es complejo, al igual que la documentación para el transporte. Muchas veces, los costes del transporte internacional son altos, los tiempos de tránsito largos y los acuerdos menos fiables. Suele ser necesario tratar con numerosas empresas de transportes. En la mayoría de casos, es más importante procesar el pedido y conseguir transporte que el movimiento físico de los bienes en sí mismo, aunque esto puede variar según el tipo de negocio. En realidad, la logística internacional se entiende mejor en términos de movimiento de pedidos a través del negocio hacia el cliente.
El director responsable de la exportación puede estar a cargo de todo, excepto el proceso de producción. Cada pedido pasa por una serie de fases, tales como la consulta del cliente y la preparación de créditos. El área de influencia de la dirección de exportación puede incluir también el diseño del producto, el almacenamiento, empaquetado y planificación de la producción, entre otros. El diseño del producto puede influir sobre los costes de transporte y los desperfectos en tránsito. Los términos de venta deberían tener en cuenta factores como el mejor empaquetado en términos de transporte ventajoso. La producción de los bienes adecuados en el momento adecuado es esencial en los pedidos de exportación. El almacenamiento y empaquetado deben estar enlazados con la dirección de exportación para asegurarse de que el empaquetado está conforme al pedido y que los datos del embalaje coinciden con la carta de crédito y están escritos en el idioma correcto. Finalmente, la función de distribución internacional es la mejor fuente de información sobre las ventas y debe utilizarse con este fin.
En la importación de mercancías, el papel de la dirección es similar al de la gestión de materiales. Debe estar integrado por aquella persona capaz de impulsar el flujo de materiales hacia el negocio, o si no, estar en manos de quien pueda imponer el sistema en la organización. La función está estrechamente asociada a la planificación de la producción y las compras. Las labores de importación y exportación son similares en su naturaleza y no es aconsejable mezclarlas bajo una misma función.
Se puede organizar el departamento de exportación vertical u horizontalmente. En el primer caso, cada especialista está a cargo de una labor; en el segundo, cada especialista está a cargo de un producto y/o un área. La logística de exportación se refiere a la reunión y coordinación de diversos elementos. Muchos directores de envíos dominan una amplia gama de disciplinas dentro de su esfera, pero pocos tienen la autoridad necesaria para optimizar las labores logísticas.
Introducción de una función de servicio al cliente
Logística y servicio al cliente
Están unidos en el sentido de que la logística afecta a la satisfacción del cliente y de que un buen servicio al consumidor necesita una función logística complementaria. El servicio ofrecido a sucesivos compradores en el canal de distribución tiene un impacto sobre la eficacia y crecimiento de la distribución, sobre todo en los acuerdos entre productores, mayoristas y distribuidores.
La institución comercial que controla el canal de distribución se conoce como el mando del canal. Los mandos del canal están empezando a darse cuenta de que la fuerza y estabilidad comercial tiene más probabilidades de tener éxito cuando todas las empresas relevantes del canal obtengan justos beneficios. Se está extendiendo la idea de que el apoyo y la habilidad deberían ser parte integral de la solución de todos los problemas.
Aunque todas las empresas responsables reconocen que los servicios al cliente, sean de análisis o de ayuda técnica, son responsabilidad de la empresa, estas áreas tienen especiales oportunidades de reducir costes cuando son necesarias cualidades concretas. La mayoría de quejas de los clientes se refieren a problemas de distribución que no conciernen al personal de ventas. Debe haber un programa de servicio al cliente que incluya servicios de análisis y ayuda técnica y que sea una función independiente de las ventas.
Es bien sabido que muchas empresas japonesas están comprometidas con una dirección de calidad total. Algunas han extendido este concepto a las funciones comerciales y de distribución. Toyota mostró el clásico ejemplo de esta estrategia de calidad total cuando entró en el mercado norteamericano de coches y estableció su posición.
Servicio y atención al cliente
El servicio al cliente tiene muchas dimensiones y debe adaptarse a cada segmento de mercado en el que la empresa compite. Una política genuina de servicio al cliente puede aportar altos dividendos a la eficacia de los costes. La logística trata de poner a disposición del usuario final productos o servicios. La disponibilidad está afectada por muchos factores reunidos bajo el concepto de servicio al cliente. Los principales elementos de este concepto son:
- tiempo del ciclo de pedidos
- coherencia/fiabilidad de las entregas
- disponibilidad de existencias
- limitaciones de tamaño de pedidos
- comodidad para preparar los pedidos
- tiempo y flexibilidad de las entregas
- procedimientos y exactitud de la facturación
- procedimiento de reclamaciones
- estado del producto a su llegada
- visitas de ejecutivos de ventas
- información sobre la situación del pedido
Esta lista no es exclusiva; segmentos de mercado diferentes pueden poner énfasis en factores distintos y algunos pueden estar influidos por otros factores que no aparecen en la lista. Lo mejor es tratar cada segmento de mercado por separado. El servicio al cliente puede ser el elemento más importante del marketing adoptado por la empresa. La investigación de mercado muestra que si un producto no está disponible cuando lo quiere un cliente, son altas las probabilidades de perder la venta en favor de una marca rival.
Los tres factores básicos necesarios en un servicio al cliente son:
1. Definición de la política global de la empresa respecto al servicio al cliente, trazando actitudes, organización y responsabilidades.
2. Establecimiento de las normas internas de clientes tras un estudio de coste-beneficio para cada segmento del mercado.
3. Información general a los clientes sobre lo que pueden esperar de los servicios al cliente de la empresa.
Se proponen los siguientes seis pasos para establecer una política de servicio al cliente de coste-efectivo:
1. Identificar los elementos clave del servicio al cliente según la opinión de los clientes, los cuales pueden diferir significativamente respecto a los percibidos por la empresa.
2. Ordenar esos elementos de acuerdo con la importancia que les dan los clientes.
3. Decidir la posición de la empresa sobre esos factores tras considerar a la competencia.
4. Segmentar el mercado según sus necesidades de servicio.
5. Determinar los paquetes de servicios para esos segmentos.
6. Establecer los procedimientos de dirección y control del servicio al cliente.
La toma de estas decisiones requiere como ingrediente principal la investigación de mercado. Hay que considerar tales decisiones con detenimiento y teniendo en cuenta cada segmento de mercado importante.
Estándares de servicio al cliente
Los elementos del servicio al cliente se dividen en elementos previos a la transacción, la transacción y posteriores a ella. Ante todo, es necesario establecer, a través de la investigación de mercado, qué elementos son los más importantes para el cliente. Las respuestas pueden variar según el negocio y diferentes mercados y, desde luego, según las industrias. También varía ampliamente el control ejercido por la dirección de distribución sobre estos elementos.
Tras establecer los aspectos más importantes, hay que:
1. Establecer estándares cuantitativos de ejecución para cada elemento del servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente.
2. Medir la ejecución real de cada uno de ellos.
3. Analizar variaciones entre estándares y ejecución real e informar de ellas regularmente al nivel de dirección apropiado.
4. Tomar medidas para disminuir estas variaciones, lo cual debe formar parte de la estrategia general para confirmar los objetivos de la empresa.
Las decisiones logísticas implican intercambios. Tales decisiones sobre intercambios deben hacerse sobre el conocimiento del efecto probable de una decisión sobre cliente, distribuidor y costes totales de una empresa, que reflejan los costes logísticos de entrada y salida y los costes de existencias (Fig. 5.2).
Si los niveles de existencia deben responder a cambios en la demanda, es mejor que la distribución esté controlada por una sola persona, pues las entregas deben ser rápidas y los productos terminados deben ser los adecuados en el momento adecuado. Desgraciadamente, los directores financieros, los mejor situados para ocuparse de ello, no suelen estar interesados en la distribución, excepto para cuestionar el contrato una vez se ha firmado, generalmente, tras recibir las quejas de otro departamento.
Las actividades de distribución estrechamente ligadas a los costes de existencias, producción y venta y el marketing pueden aportar atractivos dividendos. La dirección logística está muy conectada con la dirección financiera. Es posible llevar la relación con el distribuidor sobre la base de un asiento de ventas, a través de comprar servicios de distribución de manera que todos los costes de los "contratistas" estén especificados y los márgenes de beneficios se acuerden previamente junto con bonificaciones automáticas por alcanzar y mantener los objetivos, y penalizaciones por no conseguirlo. Esto beneficia a ambas partes, las cuales tienden a cooperar para encontrar el mejor método de distribución y, por tanto, están interesadas en considerar posibles cambios que puedan mejorar los métodos establecidos.
Antes de pensar en contratar servicios de distribución externos, las empresas deben tener en cuenta lo siguiente:
1. ¿Conoce lo suficientemente bien su negocio para transmitir adecuadamente su conocimiento a un contratista y obtener los resultados deseables?
2. ¿Qué desea obtener exactamente del distribuidor contratista? ¿Están dispuestos a pagar por el mejor servicio posible? ¿Pueden los márgenes de beneficio soportar este nivel de costes de servicio? ¿Están dispuestos a reducir sus márgenes para pagarlos en vistas a utilizar dicho servicio como una herramienta de promoción para aumentar las ventas?
3. ¿Qué método piensan utilizar para pagar al contratista: coste por artículo entregado, por el sistema de asiento de ventas u otro? De todos modos será necesario comprobar la actuación del contratista para asegurarse de que sigue los niveles de servicio especificados.
4. ¿Es necesario hacer esa contratación? Si es así, deben asegurarse que se adapta a sus necesidades.
Según Semple1, Tony Sellick, director logístico responsable de compras, planificación de producción, almacenamiento, transporte y sistemas de previsión de ventas en Wavin Building Products, una empresa con una facturación de más de 50 millones de libras, dijo:
"Personalmente, pienso que la dirección logística debería controlar también la administración de ventas. Su operación de transporte, que comprende un punto central de almacenamiento, una mezcla de transporte contratado propio y un servicio de mensajería, responde a la demanda de los clientes, la cual varía ampliamente según la urgencia y volumen del pedido. Puede que haya que cambiar pronto y extensamente los modelos de trabajo."
Lista de comprobación para una buena cadena logística
1. Fuentes de coste-efectivo para situaciones de demanda flexible
2. Elección de proveedores para adaptarse a la respuesta estratégica de los clientes.
3. Normas de calidad y administración de las existencias para adaptarse a los cambios en la demanda.
4. Normas de empaquetado para mantener un entorno limpio y verde.
5. Buena administración de existencias para conseguir un equilibrio entre cantidades, frecuencia de pedidos, localización, métodos de manipulación, dirección de almacén.
6. Dirección de transporte eficaz y efectiva desde el punto de vista del coste a través de la logística de entrada: p.ej. decisiones sobre compra, ruta y medio de transporte.
7. Equilibrio del flujo de bienes a lo largo de la línea logística.
8. Buena diseminación de la información.
9. Fijación de precios para el valor añadido en un entorno competitivo.
10. Calidad de servicio en lo que se refiere a disponibilidad de existencias, procesamiento de pedidos, tiempos de entrega, tiempos de tránsito y servicio anterior, posterior y durante las ventas.
Recibo de mercancía:
1. El recibo de mercancía se hará por la parte posterior del negocio de ser posible.
2. Se le recibirá a los proveedores conforme vayan llegando uno por uno, no habrá favoritismos salvo en el caso de necesidad extrema de cierta mercancía.
3. El recibo de la mercancía debe ser minucioso, es decir revisar cajas cerradas, checar que la mercancía venga en óptimas condiciones, verificar peso de mercancía que lo requiera, checar caducidades, etc.
4. En dado caso de que el proveedor traiga mercancía de menos o en condiciones no óptimas para el negocio se avisara a la gerencia y se devolverán esos productos, además que se levantara un acta de incidencia si así se requiere.
5. Revisar facturas de mercancía recibida para cotejar que lo que se recibe físicamente es lo que dice la factura y, en dado caso de haber un error, tachar y corregir en el documento la cantidad errónea.
6. La revisión de facturas se hará en el momento de recibir la mercancía (o de acuerdo con la política interna de la empresa), circulando las cantidades de producto correcto y tachando y corrigiendo las que no.
7. Llevar un control en el formato de recibo de las mercancías que se reciben por proveedor, al final del recibo solicitar firma de la persona representante del proveedor o del mismo en dado caso que sea el que surta el producto.
8. Toda la mercancía recibida debe ser colocada en su lugar correcto en el almacén y ser capturada en sistema.
Generalmente, el control de producción y la planificación de materiales requeridos se agrupan, junto con la compra y manejo de las materias primas, bajo la función de gestión de compras de materiales. A veces, los objetivos establecidos por la dirección de esas funciones chocan y provocan la caída de los niveles de servicio al cliente y/o un aumento de los costes de distribución física, como un todo. La producción es el centro de atención de toda esta actividad, pues los niveles de producción determinan la necesidad de materias primas, piezas, etc., así como la cantidad y tipos de productos terminados, los cuales, a su vez, influyen sobre los tiempos de entrega y medios para la distribución.
La gestión de compras de materiales es el concepto de organización de dirección única que enlaza la planificación, organización, motivación y control de todas las actividades y personal, que se ocupa principalmente del flujo de materiales en una organización. Si un negocio adopta el concepto de distribución física, lo habitual es reunir todas las actividades relacionadas con las materias primas bajo el control de un único director, quien, a veces, es también responsable de programar la producción. Dichas actividades son similares a las relacionadas con la distribución física de productos terminados, la diferencia reside en los materiales y recipientes que manejan.
Sistema logístico "just-in-time"(JIT)
Este es un sistema logístico a través del cual las materias llegan a su lugar de utilización "justo a tiempo", por lo que se ahorra en existencias y almacenamiento. Su funcionamiento afecta a las compras, transporte, almacenamiento, producción, control de calidad y funciones de procesamiento de datos. Requiere cierta disciplina, lo cual es difícil de conseguir y mantener para algunos negocios.
Para tener éxito, debe ser operativo para todos los miembros de un determinado canal. Requiere que todos los materiales formen parte del trabajo en curso, sin esperar a acumular costes de almacenamiento. Cada parte del proceso de fabricación debe obtener los elementos adecuados en la cantidad correcta, justo a tiempo. Este sistema funciona mejor en situaciones de fabricación repetitiva, en las que los proveedores están cerca, las previsiones son precisas y los niveles iniciales de existencias son elevados. Si se aplica con éxito dicho sistema se pueden reducir los costes de manera significativa.
Procesamiento de pedidos
El proceso de distribución se activa con el pedido de un cliente. El ciclo de pedidos incluye el tiempo empleado en procesar el pedido además del tiempo de transporte físico, por lo que depende de la velocidad y eficacia de estas operaciones. Los sistemas electrónicos disponibles en la actualidad permiten reducir el tiempo necesario para el flujo de información y comunicaciones.
Planificación de una estrategia logística
La estrategia para un proceso logístico requiere la evaluación de posibles sistemas de distribución física que cumplan las normas necesarias del servicio al cliente al menor coste posible. Por tanto, un sistema planificado adecuadamente aumentará la respuesta de los diversos elementos del proceso, la sensibilidad hacia el entorno de distribución, el conocimiento de las posibilidades de reducción de costes y optimización de los servicios de la función y el conocimiento del efecto de la estrategia de la empresa sobre el proceso.
La planificación comienza con la decisión sobre las estrategias y metas del servicio al cliente, después se determina la estrategia de las funciones e inversiones relacionadas con la distribución física para determinar los sistemas y procedimientos que las funciones utilizarán; entonces, se desarrollan dichas estrategias en términos de recursos humanos y, por último, se las introduce. Tras completar este proceso, hay que establecer el criterio de selección de los miembros del canal. Hay que comprobar la ejecución de la estrategia periódicamente y, en caso necesario, mejorarla.
Hay que actualizar la estrategia logística siempre que se produzca un cambio apreciable en uno o más de los siguientes puntos:
- demanda
- niveles de servicio al cliente
- productos
- costes de distribución
- política de fijación de precios
Logística internacional
En los negocios tanto nacionales como internacionales, las labores de transporte de productos desde la empresa a los clientes son similares. Sin embargo, existen ciertas diferencias. El procesamiento de los pedidos y el transporte son muy importantes para la exportación y la responsabilidad del fabricante suele terminar con el traslado de las existencias a los agentes/sucursales mayoristas. El procesamiento de pedidos de exportación es complejo, al igual que la documentación para el transporte. Muchas veces, los costes del transporte internacional son altos, los tiempos de tránsito largos y los acuerdos menos fiables. Suele ser necesario tratar con numerosas empresas de transportes. En la mayoría de casos, es más importante procesar el pedido y conseguir transporte que el movimiento físico de los bienes en sí mismo, aunque esto puede variar según el tipo de negocio. En realidad, la logística internacional se entiende mejor en términos de movimiento de pedidos a través del negocio hacia el cliente.
El director responsable de la exportación puede estar a cargo de todo, excepto el proceso de producción. Cada pedido pasa por una serie de fases, tales como la consulta del cliente y la preparación de créditos. El área de influencia de la dirección de exportación puede incluir también el diseño del producto, el almacenamiento, empaquetado y planificación de la producción, entre otros. El diseño del producto puede influir sobre los costes de transporte y los desperfectos en tránsito. Los términos de venta deberían tener en cuenta factores como el mejor empaquetado en términos de transporte ventajoso. La producción de los bienes adecuados en el momento adecuado es esencial en los pedidos de exportación. El almacenamiento y empaquetado deben estar enlazados con la dirección de exportación para asegurarse de que el empaquetado está conforme al pedido y que los datos del embalaje coinciden con la carta de crédito y están escritos en el idioma correcto. Finalmente, la función de distribución internacional es la mejor fuente de información sobre las ventas y debe utilizarse con este fin.
En la importación de mercancías, el papel de la dirección es similar al de la gestión de materiales. Debe estar integrado por aquella persona capaz de impulsar el flujo de materiales hacia el negocio, o si no, estar en manos de quien pueda imponer el sistema en la organización. La función está estrechamente asociada a la planificación de la producción y las compras. Las labores de importación y exportación son similares en su naturaleza y no es aconsejable mezclarlas bajo una misma función.
Se puede organizar el departamento de exportación vertical u horizontalmente. En el primer caso, cada especialista está a cargo de una labor; en el segundo, cada especialista está a cargo de un producto y/o un área. La logística de exportación se refiere a la reunión y coordinación de diversos elementos. Muchos directores de envíos dominan una amplia gama de disciplinas dentro de su esfera, pero pocos tienen la autoridad necesaria para optimizar las labores logísticas.
Introducción de una función de servicio al cliente
Logística y servicio al cliente
Están unidos en el sentido de que la logística afecta a la satisfacción del cliente y de que un buen servicio al consumidor necesita una función logística complementaria. El servicio ofrecido a sucesivos compradores en el canal de distribución tiene un impacto sobre la eficacia y crecimiento de la distribución, sobre todo en los acuerdos entre productores, mayoristas y distribuidores.
La institución comercial que controla el canal de distribución se conoce como el mando del canal. Los mandos del canal están empezando a darse cuenta de que la fuerza y estabilidad comercial tiene más probabilidades de tener éxito cuando todas las empresas relevantes del canal obtengan justos beneficios. Se está extendiendo la idea de que el apoyo y la habilidad deberían ser parte integral de la solución de todos los problemas.
Aunque todas las empresas responsables reconocen que los servicios al cliente, sean de análisis o de ayuda técnica, son responsabilidad de la empresa, estas áreas tienen especiales oportunidades de reducir costes cuando son necesarias cualidades concretas. La mayoría de quejas de los clientes se refieren a problemas de distribución que no conciernen al personal de ventas. Debe haber un programa de servicio al cliente que incluya servicios de análisis y ayuda técnica y que sea una función independiente de las ventas.
Es bien sabido que muchas empresas japonesas están comprometidas con una dirección de calidad total. Algunas han extendido este concepto a las funciones comerciales y de distribución. Toyota mostró el clásico ejemplo de esta estrategia de calidad total cuando entró en el mercado norteamericano de coches y estableció su posición.
Servicio y atención al cliente
El servicio al cliente tiene muchas dimensiones y debe adaptarse a cada segmento de mercado en el que la empresa compite. Una política genuina de servicio al cliente puede aportar altos dividendos a la eficacia de los costes. La logística trata de poner a disposición del usuario final productos o servicios. La disponibilidad está afectada por muchos factores reunidos bajo el concepto de servicio al cliente. Los principales elementos de este concepto son:
- tiempo del ciclo de pedidos
- coherencia/fiabilidad de las entregas
- disponibilidad de existencias
- limitaciones de tamaño de pedidos
- comodidad para preparar los pedidos
- tiempo y flexibilidad de las entregas
- procedimientos y exactitud de la facturación
- procedimiento de reclamaciones
- estado del producto a su llegada
- visitas de ejecutivos de ventas
- información sobre la situación del pedido
Esta lista no es exclusiva; segmentos de mercado diferentes pueden poner énfasis en factores distintos y algunos pueden estar influidos por otros factores que no aparecen en la lista. Lo mejor es tratar cada segmento de mercado por separado. El servicio al cliente puede ser el elemento más importante del marketing adoptado por la empresa. La investigación de mercado muestra que si un producto no está disponible cuando lo quiere un cliente, son altas las probabilidades de perder la venta en favor de una marca rival.
Los tres factores básicos necesarios en un servicio al cliente son:
1. Definición de la política global de la empresa respecto al servicio al cliente, trazando actitudes, organización y responsabilidades.
2. Establecimiento de las normas internas de clientes tras un estudio de coste-beneficio para cada segmento del mercado.
3. Información general a los clientes sobre lo que pueden esperar de los servicios al cliente de la empresa.
Se proponen los siguientes seis pasos para establecer una política de servicio al cliente de coste-efectivo:
1. Identificar los elementos clave del servicio al cliente según la opinión de los clientes, los cuales pueden diferir significativamente respecto a los percibidos por la empresa.
2. Ordenar esos elementos de acuerdo con la importancia que les dan los clientes.
3. Decidir la posición de la empresa sobre esos factores tras considerar a la competencia.
4. Segmentar el mercado según sus necesidades de servicio.
5. Determinar los paquetes de servicios para esos segmentos.
6. Establecer los procedimientos de dirección y control del servicio al cliente.
La toma de estas decisiones requiere como ingrediente principal la investigación de mercado. Hay que considerar tales decisiones con detenimiento y teniendo en cuenta cada segmento de mercado importante.
Estándares de servicio al cliente
Los elementos del servicio al cliente se dividen en elementos previos a la transacción, la transacción y posteriores a ella. Ante todo, es necesario establecer, a través de la investigación de mercado, qué elementos son los más importantes para el cliente. Las respuestas pueden variar según el negocio y diferentes mercados y, desde luego, según las industrias. También varía ampliamente el control ejercido por la dirección de distribución sobre estos elementos.
Tras establecer los aspectos más importantes, hay que:
1. Establecer estándares cuantitativos de ejecución para cada elemento del servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente.
2. Medir la ejecución real de cada uno de ellos.
3. Analizar variaciones entre estándares y ejecución real e informar de ellas regularmente al nivel de dirección apropiado.
4. Tomar medidas para disminuir estas variaciones, lo cual debe formar parte de la estrategia general para confirmar los objetivos de la empresa.
Las decisiones logísticas implican intercambios. Tales decisiones sobre intercambios deben hacerse sobre el conocimiento del efecto probable de una decisión sobre cliente, distribuidor y costes totales de una empresa, que reflejan los costes logísticos de entrada y salida y los costes de existencias (Fig. 5.2).
Si los niveles de existencia deben responder a cambios en la demanda, es mejor que la distribución esté controlada por una sola persona, pues las entregas deben ser rápidas y los productos terminados deben ser los adecuados en el momento adecuado. Desgraciadamente, los directores financieros, los mejor situados para ocuparse de ello, no suelen estar interesados en la distribución, excepto para cuestionar el contrato una vez se ha firmado, generalmente, tras recibir las quejas de otro departamento.
Las actividades de distribución estrechamente ligadas a los costes de existencias, producción y venta y el marketing pueden aportar atractivos dividendos. La dirección logística está muy conectada con la dirección financiera. Es posible llevar la relación con el distribuidor sobre la base de un asiento de ventas, a través de comprar servicios de distribución de manera que todos los costes de los "contratistas" estén especificados y los márgenes de beneficios se acuerden previamente junto con bonificaciones automáticas por alcanzar y mantener los objetivos, y penalizaciones por no conseguirlo. Esto beneficia a ambas partes, las cuales tienden a cooperar para encontrar el mejor método de distribución y, por tanto, están interesadas en considerar posibles cambios que puedan mejorar los métodos establecidos.
Antes de pensar en contratar servicios de distribución externos, las empresas deben tener en cuenta lo siguiente:
1. ¿Conoce lo suficientemente bien su negocio para transmitir adecuadamente su conocimiento a un contratista y obtener los resultados deseables?
2. ¿Qué desea obtener exactamente del distribuidor contratista? ¿Están dispuestos a pagar por el mejor servicio posible? ¿Pueden los márgenes de beneficio soportar este nivel de costes de servicio? ¿Están dispuestos a reducir sus márgenes para pagarlos en vistas a utilizar dicho servicio como una herramienta de promoción para aumentar las ventas?
3. ¿Qué método piensan utilizar para pagar al contratista: coste por artículo entregado, por el sistema de asiento de ventas u otro? De todos modos será necesario comprobar la actuación del contratista para asegurarse de que sigue los niveles de servicio especificados.
4. ¿Es necesario hacer esa contratación? Si es así, deben asegurarse que se adapta a sus necesidades.
Según Semple1, Tony Sellick, director logístico responsable de compras, planificación de producción, almacenamiento, transporte y sistemas de previsión de ventas en Wavin Building Products, una empresa con una facturación de más de 50 millones de libras, dijo:
"Personalmente, pienso que la dirección logística debería controlar también la administración de ventas. Su operación de transporte, que comprende un punto central de almacenamiento, una mezcla de transporte contratado propio y un servicio de mensajería, responde a la demanda de los clientes, la cual varía ampliamente según la urgencia y volumen del pedido. Puede que haya que cambiar pronto y extensamente los modelos de trabajo."
Lista de comprobación para una buena cadena logística
1. Fuentes de coste-efectivo para situaciones de demanda flexible
2. Elección de proveedores para adaptarse a la respuesta estratégica de los clientes.
3. Normas de calidad y administración de las existencias para adaptarse a los cambios en la demanda.
4. Normas de empaquetado para mantener un entorno limpio y verde.
5. Buena administración de existencias para conseguir un equilibrio entre cantidades, frecuencia de pedidos, localización, métodos de manipulación, dirección de almacén.
6. Dirección de transporte eficaz y efectiva desde el punto de vista del coste a través de la logística de entrada: p.ej. decisiones sobre compra, ruta y medio de transporte.
7. Equilibrio del flujo de bienes a lo largo de la línea logística.
8. Buena diseminación de la información.
9. Fijación de precios para el valor añadido en un entorno competitivo.
10. Calidad de servicio en lo que se refiere a disponibilidad de existencias, procesamiento de pedidos, tiempos de entrega, tiempos de tránsito y servicio anterior, posterior y durante las ventas.
Recibo de mercancía:
1. El recibo de mercancía se hará por la parte posterior del negocio de ser posible.
2. Se le recibirá a los proveedores conforme vayan llegando uno por uno, no habrá favoritismos salvo en el caso de necesidad extrema de cierta mercancía.
3. El recibo de la mercancía debe ser minucioso, es decir revisar cajas cerradas, checar que la mercancía venga en óptimas condiciones, verificar peso de mercancía que lo requiera, checar caducidades, etc.
4. En dado caso de que el proveedor traiga mercancía de menos o en condiciones no óptimas para el negocio se avisara a la gerencia y se devolverán esos productos, además que se levantara un acta de incidencia si así se requiere.
5. Revisar facturas de mercancía recibida para cotejar que lo que se recibe físicamente es lo que dice la factura y, en dado caso de haber un error, tachar y corregir en el documento la cantidad errónea.
6. La revisión de facturas se hará en el momento de recibir la mercancía (o de acuerdo con la política interna de la empresa), circulando las cantidades de producto correcto y tachando y corrigiendo las que no.
7. Llevar un control en el formato de recibo de las mercancías que se reciben por proveedor, al final del recibo solicitar firma de la persona representante del proveedor o del mismo en dado caso que sea el que surta el producto.
8. Toda la mercancía recibida debe ser colocada en su lugar correcto en el almacén y ser capturada en sistema.
Gestión de inventarios
Las existencias se mantienen en el ciclo de administración de materiales para alimentar la función de producción, o bien en ella para cubrir la demanda de los clientes. En este último caso, el control de las existencias es crucial para una distribución física eficaz. Las existencias son la mayor inversión individual que hacen los fabricantes de bienes de consumo empaquetados, pues llegan a suponer un tercio de su inversión activa. En condiciones de competencia, en las que los segmentos del mercado son de diversa naturaleza y los clientes están acostumbrados a obtener los bienes rápidamente, es necesario mantener elevados niveles de existencias.
El objetivo del control de existencias es minimizar los costes totales de existencias sujetos a la demanda y limitaciones de nivel de servicio. Los principales costes se deben al mantenimiento de existencias, pedidos y riesgo de un agotamiento de las mismas. El sistema debe determinar cuánto hay que reponer, cuándo hacerlo y cómo evitar que se agoten las existencias al mínimo coste.
Existen una serie de sistemas de control de existencias, dependiendo del tipo de negocio. Los sistemas de planificación de necesidades de distribución intentan conectar los procesos de producción con los demás niveles de existencias, situados más adelante en la cadena. Trabajan sobre la base de que administran las existencias destinadas a reponer otras existencias.
Evidentemente, para cualquier sistema de control de existencias es esencial una previsión precisa de la demanda futura. La falta de esta previsión o su inexactitud puede causar estragos a lo largo de la cadena de distribución física. Un aumento imprevisto de la demanda puede provocar el agotamiento de las existencias y la pérdida de pedidos en el futuro. Cada empresa y cada miembro del canal debe equilibrar los costes de mantener niveles de existencias más altos, con el coste de un agotamiento de las mercancías.
Las existencias se mantienen en el ciclo de administración de materiales para alimentar la función de producción, o bien en ella para cubrir la demanda de los clientes. En este último caso, el control de las existencias es crucial para una distribución física eficaz. Las existencias son la mayor inversión individual que hacen los fabricantes de bienes de consumo empaquetados, pues llegan a suponer un tercio de su inversión activa. En condiciones de competencia, en las que los segmentos del mercado son de diversa naturaleza y los clientes están acostumbrados a obtener los bienes rápidamente, es necesario mantener elevados niveles de existencias.
El objetivo del control de existencias es minimizar los costes totales de existencias sujetos a la demanda y limitaciones de nivel de servicio. Los principales costes se deben al mantenimiento de existencias, pedidos y riesgo de un agotamiento de las mismas. El sistema debe determinar cuánto hay que reponer, cuándo hacerlo y cómo evitar que se agoten las existencias al mínimo coste.
Existen una serie de sistemas de control de existencias, dependiendo del tipo de negocio. Los sistemas de planificación de necesidades de distribución intentan conectar los procesos de producción con los demás niveles de existencias, situados más adelante en la cadena. Trabajan sobre la base de que administran las existencias destinadas a reponer otras existencias.
Evidentemente, para cualquier sistema de control de existencias es esencial una previsión precisa de la demanda futura. La falta de esta previsión o su inexactitud puede causar estragos a lo largo de la cadena de distribución física. Un aumento imprevisto de la demanda puede provocar el agotamiento de las existencias y la pérdida de pedidos en el futuro. Cada empresa y cada miembro del canal debe equilibrar los costes de mantener niveles de existencias más altos, con el coste de un agotamiento de las mercancías.
Distribución física
Se suele aplicar este término al flujo externo de bienes, desde la empresa a los clientes a través de una red de distribución. El cliente puede ser un mayorista, minorista o fabricante que utiliza el producto en su propio proceso de producción. Así, el ciclo de distribución física de una empresa puede ser el ciclo de administración de materiales de otro negocio. En este caso, las decisiones referentes a lo anterior están a menudo ligadas al proceso de administración de materiales del comprador. Cuando la distribución depende totalmente de la demanda del cliente en el mercado, se suelen administrar las existencias de bienes terminados separadamente, a partir de sistemas tradicionales de renovación de pedidos en el momento oportuno. La producción se ocupa fundamentalmente de la administración de existencias de materias primas y de los trabajos en curso.
El término dirección logística incluye el flujo total de materiales, desde la adquisición de materias primas a la entrega de productos terminados al cliente final y el retorno de la información que controla este movimiento. Los términos logística y distribución física son a menudo intercambiables.
La importancia de una distribución física
En los últimos años, las empresas se han dado cuenta de que los costes de la distribución física pueden representar hasta una cuarta parte del Producto Nacional Bruto (PNB), lo cual ha aumentado su significación económica. Su importancia en la administración también ha aumentado significativamente debido a:
1. La logística se ha convertido en una herramienta competitiva importante en la lucha por el control de la distribución. También está considerada como un factor estratégico importante.
2. Ahora se comprende que la logística no funciona de forma fragmentada; la mejora de la eficacia de un área, por ejemplo el almacén central, no sirve de nada si complica otras funciones.
3. Los desarrollos tecnológicos sistematizados de los últimos años han obligado a la dirección a entender la logística como una unidad.
El concepto de distribución física
Este concepto enfatiza la relación entre costes y niveles de servicios e intenta minimizar los costes totales de distribución en un determinado nivel de servicios con el respaldo de una red logística integrada. Sus cuatro componentes básicos son:
1. El enfoque de coste total: considera todos los costes de la red de distribución física, visible e invisible, al tiempo que intenta alcanzar un determinado nivel de servicios. Hay que tener presente la interdependencia de todos estos elementos e intentar minimizar los costes totales, en lugar de intentar reducirlos por partes.
2. Compensación de costes: aunque ciertos costes aumenten al tiempo que otros disminuyan, el objetivo debe ser reducir los costes totales de distribución.
3. Suboptimización mínima: debido a la interdependencia de todas las funciones distributivas, cualquier cambio en una de ellas afecta a las demás. Cuando dichas funciones están integradas, el objetivo debe ser minimizar la suboptimización a través de la administración de sistemas.
4. La perspectiva de sistema total: lleva el concepto a un nivel superior, pues considera los costes en el proceso de comercialización global, desde el principio a la venta al usuario final. Por ejemplo, el minorista, en lugar de poner el precio a los productos que recibe, lo cual es un proceso lento y caro, puede ofrecer al fabricante una lista actualizada de precios y éste poner el precio a los productos y cobrar al minorista por el servicio. El resultado es una reducción de los costes totales.
Dirección de distribución física
Puesto que el coste de la distribución física puede ascender a más de la cuarta parte del precio de ventas a nivel de fabricación y que los activos necesarios pueden suponer un tercio del activo de la empresa, es necesario para la dirección mantener estos costes bajos. Cuando las funciones logísticas están integradas se puede mantener bajos los costes tangibles, como por ejemplo el almacenamiento, existencias y transporte. Los costes intangibles se deben a la insatisfacción de los clientes causada por retrasos en las entregas, pérdida de ventas/pedidos, etc. El control de estos costes, tanto tangibles como intangibles, es muy difícil debido al efecto de cualquier cambio en los niveles de servicio al cliente. La mejora de éste puede aumentar los costes y la reducción de los costes puede significar una menor calidad de servicio. La dirección de la distribución física ofrece una guía para mantener el equilibrio entre los costes y niveles de servicio.
Transporte
El transporte es una parte importante de la logística, pues transportes inadecuados pueden aumentar los costes de existencias y la inversión en ellas de forma prohibitiva. También pueden provocar la insatisfacción del cliente, aumentando dramáticamente los costes intangibles. Por tanto, la selección de un medio de transporte adecuado, eficiente y fiable, es esencial para alcanzar los objetivos de distribución. Los cinco medios son: tren, carretera, mar/vías fluviales, aire y tuberías, además de una combinación de algunos o todos ellos. Hay que considerar todas las posibilidades teniendo en cuenta los costes, fiabilidad y posibilidad de riesgos/deterioro.
Almacenamiento
Se puede hacer en dependencias de la empresa o en dependencias alquiladas a otros. Las ventajas de poseer el almacén son: mayor flexibilidad y control, mejor recepción de información y menores costes unitarios potenciales. Los centros de distribución regionales, que sirven a mercados regionales, son de nueva creación en la Europa actual. Si están altamente automatizados y están preparados para el empaquetado de los pedidos, mantener existencias totales y combinar productos de diferentes centros de producción, pueden alcanzar un alto grado de eficacia y aumentar la satisfacción del cliente. Por ejemplo, algunas empresas están considerando la posibilidad de situar centros de distribución regionales en Maas-tricht (Países Bajos), Colmar (Alsacia) y en Baviera. Estas regiones están desarrollando el tipo de estructura necesaria para el funcionamiento de estos centros.
Las ventajas de alquilar son: flexibilidad de espacio y localización y, posiblemente, menores costes para los negocios estacionales. También existe una amplia variedad de opciones para elegir el tipo de almacenamiento necesario, por ejemplo, servicios especiales de almacenamiento para productos agrícolas o almacenes refrigerados. Las empresas de almacenamiento también ofrecen una variedad de servicios extra para competir entre sí.
Es posible reducir las necesidades de almacenamiento a través de la elección de un medio de transporte más lento, por ejemplo, almacenamiento en tránsito. El número y localización de los almacenes se decide según su propósito y el nivel de servicio al cliente que se quiere ofrecer. Deben estar localizados de tal manera que se amolden al nivel de servicio deseado tras considerar todas las variables. Esta solución es única para cada negocio. Los costes de transporte disminuyen a medida que aumenta el número de almacenes, mientras que los costes de existencias y almacenamiento aumentan en proporción decreciente. El objetivo es minimizar los costes totales de todo el sistema en el punto en que se cruzan las curvas (ver también la Fig. 5.2).
La localización de los almacenes afecta al nivel de servicios al cliente y a los costes totales. También afecta significativamente al poder de competencia del negocio. Se han desarrollado una serie de modelos para ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones. Los factores más importantes son la estimación de pérdida de ventas debido a la distancia del almacén a los clientes y el coste de la operación y del transporte.
Se suele aplicar este término al flujo externo de bienes, desde la empresa a los clientes a través de una red de distribución. El cliente puede ser un mayorista, minorista o fabricante que utiliza el producto en su propio proceso de producción. Así, el ciclo de distribución física de una empresa puede ser el ciclo de administración de materiales de otro negocio. En este caso, las decisiones referentes a lo anterior están a menudo ligadas al proceso de administración de materiales del comprador. Cuando la distribución depende totalmente de la demanda del cliente en el mercado, se suelen administrar las existencias de bienes terminados separadamente, a partir de sistemas tradicionales de renovación de pedidos en el momento oportuno. La producción se ocupa fundamentalmente de la administración de existencias de materias primas y de los trabajos en curso.
El término dirección logística incluye el flujo total de materiales, desde la adquisición de materias primas a la entrega de productos terminados al cliente final y el retorno de la información que controla este movimiento. Los términos logística y distribución física son a menudo intercambiables.
La importancia de una distribución física
En los últimos años, las empresas se han dado cuenta de que los costes de la distribución física pueden representar hasta una cuarta parte del Producto Nacional Bruto (PNB), lo cual ha aumentado su significación económica. Su importancia en la administración también ha aumentado significativamente debido a:
1. La logística se ha convertido en una herramienta competitiva importante en la lucha por el control de la distribución. También está considerada como un factor estratégico importante.
2. Ahora se comprende que la logística no funciona de forma fragmentada; la mejora de la eficacia de un área, por ejemplo el almacén central, no sirve de nada si complica otras funciones.
3. Los desarrollos tecnológicos sistematizados de los últimos años han obligado a la dirección a entender la logística como una unidad.
El concepto de distribución física
Este concepto enfatiza la relación entre costes y niveles de servicios e intenta minimizar los costes totales de distribución en un determinado nivel de servicios con el respaldo de una red logística integrada. Sus cuatro componentes básicos son:
1. El enfoque de coste total: considera todos los costes de la red de distribución física, visible e invisible, al tiempo que intenta alcanzar un determinado nivel de servicios. Hay que tener presente la interdependencia de todos estos elementos e intentar minimizar los costes totales, en lugar de intentar reducirlos por partes.
2. Compensación de costes: aunque ciertos costes aumenten al tiempo que otros disminuyan, el objetivo debe ser reducir los costes totales de distribución.
3. Suboptimización mínima: debido a la interdependencia de todas las funciones distributivas, cualquier cambio en una de ellas afecta a las demás. Cuando dichas funciones están integradas, el objetivo debe ser minimizar la suboptimización a través de la administración de sistemas.
4. La perspectiva de sistema total: lleva el concepto a un nivel superior, pues considera los costes en el proceso de comercialización global, desde el principio a la venta al usuario final. Por ejemplo, el minorista, en lugar de poner el precio a los productos que recibe, lo cual es un proceso lento y caro, puede ofrecer al fabricante una lista actualizada de precios y éste poner el precio a los productos y cobrar al minorista por el servicio. El resultado es una reducción de los costes totales.
Dirección de distribución física
Puesto que el coste de la distribución física puede ascender a más de la cuarta parte del precio de ventas a nivel de fabricación y que los activos necesarios pueden suponer un tercio del activo de la empresa, es necesario para la dirección mantener estos costes bajos. Cuando las funciones logísticas están integradas se puede mantener bajos los costes tangibles, como por ejemplo el almacenamiento, existencias y transporte. Los costes intangibles se deben a la insatisfacción de los clientes causada por retrasos en las entregas, pérdida de ventas/pedidos, etc. El control de estos costes, tanto tangibles como intangibles, es muy difícil debido al efecto de cualquier cambio en los niveles de servicio al cliente. La mejora de éste puede aumentar los costes y la reducción de los costes puede significar una menor calidad de servicio. La dirección de la distribución física ofrece una guía para mantener el equilibrio entre los costes y niveles de servicio.
Transporte
El transporte es una parte importante de la logística, pues transportes inadecuados pueden aumentar los costes de existencias y la inversión en ellas de forma prohibitiva. También pueden provocar la insatisfacción del cliente, aumentando dramáticamente los costes intangibles. Por tanto, la selección de un medio de transporte adecuado, eficiente y fiable, es esencial para alcanzar los objetivos de distribución. Los cinco medios son: tren, carretera, mar/vías fluviales, aire y tuberías, además de una combinación de algunos o todos ellos. Hay que considerar todas las posibilidades teniendo en cuenta los costes, fiabilidad y posibilidad de riesgos/deterioro.
Almacenamiento
Se puede hacer en dependencias de la empresa o en dependencias alquiladas a otros. Las ventajas de poseer el almacén son: mayor flexibilidad y control, mejor recepción de información y menores costes unitarios potenciales. Los centros de distribución regionales, que sirven a mercados regionales, son de nueva creación en la Europa actual. Si están altamente automatizados y están preparados para el empaquetado de los pedidos, mantener existencias totales y combinar productos de diferentes centros de producción, pueden alcanzar un alto grado de eficacia y aumentar la satisfacción del cliente. Por ejemplo, algunas empresas están considerando la posibilidad de situar centros de distribución regionales en Maas-tricht (Países Bajos), Colmar (Alsacia) y en Baviera. Estas regiones están desarrollando el tipo de estructura necesaria para el funcionamiento de estos centros.
Las ventajas de alquilar son: flexibilidad de espacio y localización y, posiblemente, menores costes para los negocios estacionales. También existe una amplia variedad de opciones para elegir el tipo de almacenamiento necesario, por ejemplo, servicios especiales de almacenamiento para productos agrícolas o almacenes refrigerados. Las empresas de almacenamiento también ofrecen una variedad de servicios extra para competir entre sí.
Es posible reducir las necesidades de almacenamiento a través de la elección de un medio de transporte más lento, por ejemplo, almacenamiento en tránsito. El número y localización de los almacenes se decide según su propósito y el nivel de servicio al cliente que se quiere ofrecer. Deben estar localizados de tal manera que se amolden al nivel de servicio deseado tras considerar todas las variables. Esta solución es única para cada negocio. Los costes de transporte disminuyen a medida que aumenta el número de almacenes, mientras que los costes de existencias y almacenamiento aumentan en proporción decreciente. El objetivo es minimizar los costes totales de todo el sistema en el punto en que se cruzan las curvas (ver también la Fig. 5.2).
La localización de los almacenes afecta al nivel de servicios al cliente y a los costes totales. También afecta significativamente al poder de competencia del negocio. Se han desarrollado una serie de modelos para ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones. Los factores más importantes son la estimación de pérdida de ventas debido a la distancia del almacén a los clientes y el coste de la operación y del transporte.
Dirección de materiales
El ciclo de dirección de materiales consiste en la entrada de bienes a través de la adquisición de materiales, comprando al contado o a crédito parcial o total, y en el transporte interno y gestión de los stocks. Las estrategias relevantes relacionadas con la compra, transporte y almacenamiento, deben incluir en estas funciones métodos de coste efectivo. El flujo de materiales incluye a vendedores y proveedores y es parte integral de las operaciones del negocio. La previsión de compras se basa directamente en los programas de producción u otros planes de utilización internos. Una dirección de materiales altamente integrada es posible si existe un proceso de planificación interno disciplinado.
La actividad logística en una empresa coordina el flujo de materiales y la información relacionada a través del sistema. Debe coordinar la planificación de la producción y adecuar la frecuencia de las entregas con las demandas de ventas y la frecuencia de pedidos de los clientes, para lo cual es necesario compartir la información. Ello requiere un sistema de información integrado que permita:
1. Un subsistema de entrada de datos que esté disponible para cualquier otro subsistema que lo necesite; por ejemplo, los datos relacionados con pedidos de clientes deben estar al alcance de los controles de existencias, programación de la producción, previsión de ventas, etc.
2. Todos los subsistemas interrelacionados deben tener acceso a los datos a través de una comunidad de datos.
3. Actividades muy próximas entre sí deben estar integradas en el mismo procedimiento, procesamiento de pedidos, comprobación de crédito y localización de existencias.
Hay que permitir que se comparta ampliamente un equipo caro y vital; por ejemplo, la instalación del ordenador central, la base de datos y los paquetes de aplicación, entre otros, pueden ser compartidos entre varias funciones.
El sistema de información logística consiste en dos subsistemas que tratan con proveedores y clientes. Las entradas del subsistema de proveedores consiste en el plan de necesidades de materiales, indicando cuántos artículos de cada tipo se necesitan y cuándo se necesitarán para la producción, lo cual debe ser comprobado con las existencias actuales y con los pedidos pendientes. Si es necesario, habrá que decidir las fuentes que suministrarán cualquier material extra que se necesite, y habrá que hacer las correspondientes compras. Este proceso parece simple, pero una empresa puede tener cientos de proveedores y mantener existencias de varios miles de unidades distintas. Hay que vigilar atentamente la posibilidad de escasez de existencias y comprobar la fiabilidad de los proveedores, los precios y servicios. Al mismo tiempo, hay que minimizar las existencias evitando que se pueda llegar a parar la producción debido a la falta de material. Evidentemente, es necesario un sistema de información que equilibre simultáneamente todos esos factores.
En cierta manera, el subsistema de los clientes es la imagen del sistema de oferta. El principio del proceso es el pedido de un cliente. Hay que comparar cientos de pedidos diarios con los informes de los clientes para comprobar su solvencia y los términos especiales necesarios, entre otras cosas. Tras ello hay que asignar material al pedido, reaprovisionar las existencias, si es necesario, y organizar la entrega y facturación, así como otras actividades complementarias. Después, hay que reunir gran cantidad de información sobre el nivel de servicios conseguido, nivel de renovación de pedidos, etc., para ayudar a hacer la previsión de demanda.
Ambos subsistemas se unen en la función de fabricación y deben integrarse a través del control de producción de manera que el subsistema proveedor genere lo que pide el subsistema clientes. Muchas empresas han instalado sistemas de planificación de materiales requeridos. Este sistema, básicamente, prevé los componentes y materiales necesarios para cubrir el programa de producción principal de una empresa y la factura correspondiente al material de cada producto terminado. Se calcula lo que se necesitará a partir de los niveles de existencias almacenadas, los pedidos encargados, así como el momento en que se necesitarán los artículos y el tiempo de adelanto del suministro. Un sistema de planificación de materiales requeridos bien aplicado puede reducir los niveles de existencias, acelerar los cambios en el proceso de producción para adecuarse a la demanda y aumentar el nivel del servicio para corresponder a la demanda. La idea básica es simple, pero el control de tantas actividades sólo es posible a través de una tecnología informática avanzada.
Otros métodos, como por ejemplo el sistema "just-in-time", pueden reducir los niveles de existencias a la vez que mantener los niveles de servicios. De lo que se trata es de que los materiales necesarios lleguen justo a tiempo para utilizarlos en la fabricación. Para que el sistema funcione adecuadamente se necesitan tiempos fiables de adelanto del suministro. Un desarrollo similar en el campo de la distribución es el sistema de planificación de distribución requerida. Este sistema se inicia con la demanda de un producto terminado que crea un programa de necesidades en cada nivel de la cadena distributiva. Este es un sistema de "arrastre", en el cual la demanda final "arrastra" los productos necesarios al final de la cadena, en lugar de ser el plan de producción decidido el que "empuja" los productos a lo largo de la línea. Puesto que ahora el énfasis se sitúa en las necesidades del cliente, tiene más sentido el primero que el segundo, aunque ambos tienen sus ventajas.
La última innovación es combinar los sistemas de planificación de materiales requeridos y el de planificación requerida de distribución en un sistema de planificación de necesidades logísticas, que enlaza la demanda final con el proveedor a través de toda la cadena. Para poder utilizar este sistema hay que solventar una serie de dificultades previas, que requieren un elevado grado de dedicación por parte de la dirección y de toda la organización.
El ciclo de dirección de materiales consiste en la entrada de bienes a través de la adquisición de materiales, comprando al contado o a crédito parcial o total, y en el transporte interno y gestión de los stocks. Las estrategias relevantes relacionadas con la compra, transporte y almacenamiento, deben incluir en estas funciones métodos de coste efectivo. El flujo de materiales incluye a vendedores y proveedores y es parte integral de las operaciones del negocio. La previsión de compras se basa directamente en los programas de producción u otros planes de utilización internos. Una dirección de materiales altamente integrada es posible si existe un proceso de planificación interno disciplinado.
La actividad logística en una empresa coordina el flujo de materiales y la información relacionada a través del sistema. Debe coordinar la planificación de la producción y adecuar la frecuencia de las entregas con las demandas de ventas y la frecuencia de pedidos de los clientes, para lo cual es necesario compartir la información. Ello requiere un sistema de información integrado que permita:
1. Un subsistema de entrada de datos que esté disponible para cualquier otro subsistema que lo necesite; por ejemplo, los datos relacionados con pedidos de clientes deben estar al alcance de los controles de existencias, programación de la producción, previsión de ventas, etc.
2. Todos los subsistemas interrelacionados deben tener acceso a los datos a través de una comunidad de datos.
3. Actividades muy próximas entre sí deben estar integradas en el mismo procedimiento, procesamiento de pedidos, comprobación de crédito y localización de existencias.
Hay que permitir que se comparta ampliamente un equipo caro y vital; por ejemplo, la instalación del ordenador central, la base de datos y los paquetes de aplicación, entre otros, pueden ser compartidos entre varias funciones.
El sistema de información logística consiste en dos subsistemas que tratan con proveedores y clientes. Las entradas del subsistema de proveedores consiste en el plan de necesidades de materiales, indicando cuántos artículos de cada tipo se necesitan y cuándo se necesitarán para la producción, lo cual debe ser comprobado con las existencias actuales y con los pedidos pendientes. Si es necesario, habrá que decidir las fuentes que suministrarán cualquier material extra que se necesite, y habrá que hacer las correspondientes compras. Este proceso parece simple, pero una empresa puede tener cientos de proveedores y mantener existencias de varios miles de unidades distintas. Hay que vigilar atentamente la posibilidad de escasez de existencias y comprobar la fiabilidad de los proveedores, los precios y servicios. Al mismo tiempo, hay que minimizar las existencias evitando que se pueda llegar a parar la producción debido a la falta de material. Evidentemente, es necesario un sistema de información que equilibre simultáneamente todos esos factores.
En cierta manera, el subsistema de los clientes es la imagen del sistema de oferta. El principio del proceso es el pedido de un cliente. Hay que comparar cientos de pedidos diarios con los informes de los clientes para comprobar su solvencia y los términos especiales necesarios, entre otras cosas. Tras ello hay que asignar material al pedido, reaprovisionar las existencias, si es necesario, y organizar la entrega y facturación, así como otras actividades complementarias. Después, hay que reunir gran cantidad de información sobre el nivel de servicios conseguido, nivel de renovación de pedidos, etc., para ayudar a hacer la previsión de demanda.
Ambos subsistemas se unen en la función de fabricación y deben integrarse a través del control de producción de manera que el subsistema proveedor genere lo que pide el subsistema clientes. Muchas empresas han instalado sistemas de planificación de materiales requeridos. Este sistema, básicamente, prevé los componentes y materiales necesarios para cubrir el programa de producción principal de una empresa y la factura correspondiente al material de cada producto terminado. Se calcula lo que se necesitará a partir de los niveles de existencias almacenadas, los pedidos encargados, así como el momento en que se necesitarán los artículos y el tiempo de adelanto del suministro. Un sistema de planificación de materiales requeridos bien aplicado puede reducir los niveles de existencias, acelerar los cambios en el proceso de producción para adecuarse a la demanda y aumentar el nivel del servicio para corresponder a la demanda. La idea básica es simple, pero el control de tantas actividades sólo es posible a través de una tecnología informática avanzada.
Otros métodos, como por ejemplo el sistema "just-in-time", pueden reducir los niveles de existencias a la vez que mantener los niveles de servicios. De lo que se trata es de que los materiales necesarios lleguen justo a tiempo para utilizarlos en la fabricación. Para que el sistema funcione adecuadamente se necesitan tiempos fiables de adelanto del suministro. Un desarrollo similar en el campo de la distribución es el sistema de planificación de distribución requerida. Este sistema se inicia con la demanda de un producto terminado que crea un programa de necesidades en cada nivel de la cadena distributiva. Este es un sistema de "arrastre", en el cual la demanda final "arrastra" los productos necesarios al final de la cadena, en lugar de ser el plan de producción decidido el que "empuja" los productos a lo largo de la línea. Puesto que ahora el énfasis se sitúa en las necesidades del cliente, tiene más sentido el primero que el segundo, aunque ambos tienen sus ventajas.
La última innovación es combinar los sistemas de planificación de materiales requeridos y el de planificación requerida de distribución en un sistema de planificación de necesidades logísticas, que enlaza la demanda final con el proveedor a través de toda la cadena. Para poder utilizar este sistema hay que solventar una serie de dificultades previas, que requieren un elevado grado de dedicación por parte de la dirección y de toda la organización.
La cadena logística
El concepto de logística
El término logística se ha interpretado de muchas maneras. A veces se utiliza como sinónimo de distribución, pero como concepto relacionado con la dirección cubre un área más amplia, pues está ligado a todas las labores que incluyen el movimiento de materiales hacia y a través del negocio hasta el cliente. En ciertas ocasiones también incluye las funciones de venta. Este concepto, junto con el de marketing, hace hincapié en la optimización de costes y servicio al cliente, así como en la mejora de estos servicios. La logística intenta mantener el equilibrio entre los objetivos opuestos de marketing y distribución; por ejemplo, quienes comercializan intentan mantener altos niveles de existencias, mientras que los distribuidores intentan reducir costes mediante la disminución de dicho nivel.
Es posible examinar vías para mejorar la eficacia a través de la observación del funcionamiento del proceso logístico. Muchos directivos no son conscientes de que el almacenamiento de bienes terminados y su distribución son sólo el último paso de la cadena proveedora y de que centrándose en él pueden estar perdiendo grandes oportunidades de mejorar la logística. El mejor sistema de distribución posible no puede garantizar la satisfacción del cliente si éste no está satisfecho con el producto en sí. Todos los elementos de la distribución física se influyen entre sí. Los esfuerzos para mejorar un sólo elemento provocan cambios en los demás procesos y se puede frustrar el objetivo a causa del deterioro provocado en otros procesos. Lo mejor es contemplar el proceso como un todo que convierte las materias primas de los proveedores en bienes terminados para los usuarios finales, con tanta celeridad cómo es posible, con la calidad y en el tiempo adecuados y al menor coste total posible.
El flujo de información es tan importante para el eficiente funcionamiento de la cadena logística como el flujo de materiales. La información fluye de los proveedores en dirección a la empresa, por una parte, y de la empresa a los clientes, por otra. Por otro lado, la información procedente del mercado fluye hacia la empresa y de ésta hacia los proveedores. Sin embargo, los materiales van de los proveedores a los consumidores, a través de la empresa, a la vez que se añade cierto valor en el proceso. Las barreras más comunes para este flujo de información son las fronteras funcionales que el proceso logístico debe cruzar, el enfrentamiento de objetivos y la separación geográfica de funciones clave.
La función logística asume responsabilidades que cubren:
- existencias: cantidades, frecuencia de pedidos, localización, métodos de manipulación, dirección del almacén
- transporte: compra, decisión de ruta y modo, por propia cuenta o transportado por otros
- información
- empaquetado
- servicios: disponibilidad de existencias, procesamiento de pedidos y tiempos de entrega, tiempo de tránsito.
Cada empresa debe decidir si la función logística debe estar separada o si debe formar parte de una función distinta. No muchas empresas se dan cuenta de que una dirección logística más eficaz puede representar la diferencia clave que permite alcanzar metas estratégicas y rendimientos financieros. La dirección logística ayuda a determinar la participación de una empresa en el mercado; incluso puede mejorar materialmente la dirección de operaciones a través de un uso más eficaz de los recursos. A continuación se muestran algunos de los efectos de la logística sobre costes y rendimientos:
1. La eficacia del servicio al consumidor de una empresa puede afectar a su participación en el mercado.
2. Se puede economizar considerablemente en las compras y la producción a través de una mejor integración/coordinación de las dos funciones.
3. Se pueden controlar los gastos de ventas y administración a través de la mejora de la dirección logística.
En todos los negocios hay que trasladar los productos a tiempo, en la cantidad adecuada y al destino correcto, para que se pueda entregar el producto al usuario final de forma eficaz. Sin embargo, en la mayoría de empresas, la organización del flujo físico de bienes o servicios y la dirección de la información relevante se dirigen en fases separadas aunque enlazadas.
El concepto de logística
El término logística se ha interpretado de muchas maneras. A veces se utiliza como sinónimo de distribución, pero como concepto relacionado con la dirección cubre un área más amplia, pues está ligado a todas las labores que incluyen el movimiento de materiales hacia y a través del negocio hasta el cliente. En ciertas ocasiones también incluye las funciones de venta. Este concepto, junto con el de marketing, hace hincapié en la optimización de costes y servicio al cliente, así como en la mejora de estos servicios. La logística intenta mantener el equilibrio entre los objetivos opuestos de marketing y distribución; por ejemplo, quienes comercializan intentan mantener altos niveles de existencias, mientras que los distribuidores intentan reducir costes mediante la disminución de dicho nivel.
Es posible examinar vías para mejorar la eficacia a través de la observación del funcionamiento del proceso logístico. Muchos directivos no son conscientes de que el almacenamiento de bienes terminados y su distribución son sólo el último paso de la cadena proveedora y de que centrándose en él pueden estar perdiendo grandes oportunidades de mejorar la logística. El mejor sistema de distribución posible no puede garantizar la satisfacción del cliente si éste no está satisfecho con el producto en sí. Todos los elementos de la distribución física se influyen entre sí. Los esfuerzos para mejorar un sólo elemento provocan cambios en los demás procesos y se puede frustrar el objetivo a causa del deterioro provocado en otros procesos. Lo mejor es contemplar el proceso como un todo que convierte las materias primas de los proveedores en bienes terminados para los usuarios finales, con tanta celeridad cómo es posible, con la calidad y en el tiempo adecuados y al menor coste total posible.
El flujo de información es tan importante para el eficiente funcionamiento de la cadena logística como el flujo de materiales. La información fluye de los proveedores en dirección a la empresa, por una parte, y de la empresa a los clientes, por otra. Por otro lado, la información procedente del mercado fluye hacia la empresa y de ésta hacia los proveedores. Sin embargo, los materiales van de los proveedores a los consumidores, a través de la empresa, a la vez que se añade cierto valor en el proceso. Las barreras más comunes para este flujo de información son las fronteras funcionales que el proceso logístico debe cruzar, el enfrentamiento de objetivos y la separación geográfica de funciones clave.
La función logística asume responsabilidades que cubren:
- existencias: cantidades, frecuencia de pedidos, localización, métodos de manipulación, dirección del almacén
- transporte: compra, decisión de ruta y modo, por propia cuenta o transportado por otros
- información
- empaquetado
- servicios: disponibilidad de existencias, procesamiento de pedidos y tiempos de entrega, tiempo de tránsito.
Cada empresa debe decidir si la función logística debe estar separada o si debe formar parte de una función distinta. No muchas empresas se dan cuenta de que una dirección logística más eficaz puede representar la diferencia clave que permite alcanzar metas estratégicas y rendimientos financieros. La dirección logística ayuda a determinar la participación de una empresa en el mercado; incluso puede mejorar materialmente la dirección de operaciones a través de un uso más eficaz de los recursos. A continuación se muestran algunos de los efectos de la logística sobre costes y rendimientos:
1. La eficacia del servicio al consumidor de una empresa puede afectar a su participación en el mercado.
2. Se puede economizar considerablemente en las compras y la producción a través de una mejor integración/coordinación de las dos funciones.
3. Se pueden controlar los gastos de ventas y administración a través de la mejora de la dirección logística.
En todos los negocios hay que trasladar los productos a tiempo, en la cantidad adecuada y al destino correcto, para que se pueda entregar el producto al usuario final de forma eficaz. Sin embargo, en la mayoría de empresas, la organización del flujo físico de bienes o servicios y la dirección de la información relevante se dirigen en fases separadas aunque enlazadas.
Importancia de una buena cadena logística
Importancia de una buena cadena logística
La cadena logística
El concepto de logística
Dirección de materiales
Distribución física
La importancia de una distribución física
El concepto de distribución física
Dirección de distribución física
Transporte
Almacenamiento
Gestión de inventarios
Control de producción y planificación de la necesidad de materiales
Sistema logístico "just-in-time"(JIT)
Procesamiento de pedidos
Planificación de una estrategia logística
Logística internacional
Introducción de una función de servicio al cliente
Logística y servicio al cliente
Servicio y atención al cliente
Estándares de servicio al cliente
Lista de comprobación para una buena cadena logística
La cadena logística
El concepto de logística
Dirección de materiales
Distribución física
La importancia de una distribución física
El concepto de distribución física
Dirección de distribución física
Transporte
Almacenamiento
Gestión de inventarios
Control de producción y planificación de la necesidad de materiales
Sistema logístico "just-in-time"(JIT)
Procesamiento de pedidos
Planificación de una estrategia logística
Logística internacional
Introducción de una función de servicio al cliente
Logística y servicio al cliente
Servicio y atención al cliente
Estándares de servicio al cliente
Lista de comprobación para una buena cadena logística
MODULO 5.
RECIBO Y DESPACHO DE OBJETOS.
COMPETENCIAS A DESARROLLAR.
Recibir y despachar objetos según requerimientos y documentos que soportan la actividad.
1. Elementos de la competencia:
- Verifica las entradas y salidas de los objetos, según manuales de la empresa.
- Realiza devolución de objetos que no cumplen con los requisitos de calidad.
- Alista los objetos para:
- Ubicar en diferentes aéreas, almacenamiento.
- Para otros negocios o clientes.
- Según una solicitud o pedido.
CONOCIMIENTO A DESARROLLAR.
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS.
SABER.
1. Carga :
- Naturaleza de los objetos.
- Características de los objetos:
. Físicas.
. Químicas.
. Mecánicas.
. Térmicas.
- Operaciones básicas de matemáticas.
Manejo de medidas:
. Peso.
. Volumen.
. Densidad.
. Longitud.
- Programación de recibos y despachos.
- Tipos de documento de recibo y entrega.
- Tipos de documento de control.
- Tipos de almacenamiento.
- Flujos de entrega y salida.
- Manipulación de los objetos.
- Localización y zonas.
- Zonificación ABC.
- Recepción y control.
- Stock- reserva.
- Picking- Packing.
- Salida y verificación.
- Orden de compra o pedido.
- Requisiciones o solicitudes de objetos.
- Clasificación de los proveedores y cliente.
- Acuerdos comerciales entre clientes y proveedores.
- Estándares de calidad de los objetos.
- Política de servicio al cliente.
- Técnica de verificación y control.
- Conteo.
- Muestreo.
- Observación.
- Relación-peso-volumen.
- Tramite de devoluciones.
. Reposición de mercancías.
- Tipos de estanterías:
. Ligeras.
. Dinámica.
. Carrusel.
. Patemoster.
. Transelevadores.
- Tipos de extracción:
. Extracción en cultura.
. Picking a nivel de sueldo.
. Ubicación en altura y Picking a bajo nivel.
. Picking a medio nivel.
. Picking a alto nivel.
- Formas de extracción de objetos.
. Manual.
. Mecanizado.
. Automático.
- Métodos de preparación de objetos perdidos.
. Por sistemas.
. Por tipo de extracción.
. Por movimientos y circuitos.
- Tipos de armados de pedidos.
. Por pedido.
. En bloque.
. Bloque manual.
- Tipos de impresión:
. Film máster.
. Codificación.
- Lectores ópticos.
. De lápiz.
. Portátil.
. Fijo.
. Láser.
- Aspectos comerciales.
. Surtido eficiente.
. Promoción eficiente.
. Introducción eficiente de nuevos productos.
CONOCIMIENTOS DEL PROCESO.
1. Efectuar entradas y salidas-físicas y documentos.
2. Inspeccionar los objetos, según documentos.
3. Clasifican los objetos, según clientes.
4. Registrar el ingreso y salida- ver inventarios.
5. Reportar los registros de recibo y salida de objetos.
6. Informar inconsistencias presentadas en recibo y entrega.
7. Rotular o etiquetar los objetos recibidos.
8. Trasmitir la devolución de objetos que no cumplen con requisitos.
9. Verifican los objetos devueltos y descargados de inventarios.
10. Devolver documentos para verificar cantidades.
11. Atender reclamos a los clientes sobre devoluciones.
12. Alistar los objetos teniendo en cuenta:
. Empaque - unidades de.
. Contaminación – grande de.
. Naturaleza - de los objetos.
13. Extraer los objetos de acuerdo a:
. Localización.
. Codificación.
. Categoría.
. Normas de seguridad individual.
14. Extraer los objetos aplicando los métodos de:
. Pedido.
. Por sector.
. Múltiple.
. Plurisectorial.
15. Arman los objetos según la solicitud del pedido del cliente.
16. Revisar los pedidos, verificando los documentos que amparan la entrega.
17. Preparar los pedidos de acuerdo a los tipos de extracción.
18. Clasificar los objetos según:
. Rutas de reparto, 2.
. Zonas geográficas.
. Transportadores.
. Clientes.
. Familia de productos.
19. Marcar los objetos alistados.
20. Registrar la información de los objetos alistados.
21. Colocan el pedido en:
. Lugar.
. Tiempo establecido.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN.
1. prepara ejercicios de operaciones básicas de matemáticas para su actividad.
2. Organiza entradas y salidas de mercancías.
3. Aplica cuidadosamente controles en recibo, despacho, ubicación de mercancías.
4. Clasifica responsablemente las mercancías de acuerdo a manuales de la empresa.
5. Selecciona las técnicas de almacenamiento de acuerdo a la naturaleza de los objetos y manuales de la empresa.
6. Desarrolla técnica de aplicación en rótulos, etiquetado, mercado, empaque de mercancías.
7. Emplea eficientemente las herramientas básicas de sistemas para procesar información de acuerdo a manuales.
RECIBO Y DESPACHO DE OBJETOS.
COMPETENCIAS A DESARROLLAR.
Recibir y despachar objetos según requerimientos y documentos que soportan la actividad.
1. Elementos de la competencia:
- Verifica las entradas y salidas de los objetos, según manuales de la empresa.
- Realiza devolución de objetos que no cumplen con los requisitos de calidad.
- Alista los objetos para:
- Ubicar en diferentes aéreas, almacenamiento.
- Para otros negocios o clientes.
- Según una solicitud o pedido.
CONOCIMIENTO A DESARROLLAR.
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS.
SABER.
1. Carga :
- Naturaleza de los objetos.
- Características de los objetos:
. Físicas.
. Químicas.
. Mecánicas.
. Térmicas.
- Operaciones básicas de matemáticas.
Manejo de medidas:
. Peso.
. Volumen.
. Densidad.
. Longitud.
- Programación de recibos y despachos.
- Tipos de documento de recibo y entrega.
- Tipos de documento de control.
- Tipos de almacenamiento.
- Flujos de entrega y salida.
- Manipulación de los objetos.
- Localización y zonas.
- Zonificación ABC.
- Recepción y control.
- Stock- reserva.
- Picking- Packing.
- Salida y verificación.
- Orden de compra o pedido.
- Requisiciones o solicitudes de objetos.
- Clasificación de los proveedores y cliente.
- Acuerdos comerciales entre clientes y proveedores.
- Estándares de calidad de los objetos.
- Política de servicio al cliente.
- Técnica de verificación y control.
- Conteo.
- Muestreo.
- Observación.
- Relación-peso-volumen.
- Tramite de devoluciones.
. Reposición de mercancías.
- Tipos de estanterías:
. Ligeras.
. Dinámica.
. Carrusel.
. Patemoster.
. Transelevadores.
- Tipos de extracción:
. Extracción en cultura.
. Picking a nivel de sueldo.
. Ubicación en altura y Picking a bajo nivel.
. Picking a medio nivel.
. Picking a alto nivel.
- Formas de extracción de objetos.
. Manual.
. Mecanizado.
. Automático.
- Métodos de preparación de objetos perdidos.
. Por sistemas.
. Por tipo de extracción.
. Por movimientos y circuitos.
- Tipos de armados de pedidos.
. Por pedido.
. En bloque.
. Bloque manual.
- Tipos de impresión:
. Film máster.
. Codificación.
- Lectores ópticos.
. De lápiz.
. Portátil.
. Fijo.
. Láser.
- Aspectos comerciales.
. Surtido eficiente.
. Promoción eficiente.
. Introducción eficiente de nuevos productos.
CONOCIMIENTOS DEL PROCESO.
1. Efectuar entradas y salidas-físicas y documentos.
2. Inspeccionar los objetos, según documentos.
3. Clasifican los objetos, según clientes.
4. Registrar el ingreso y salida- ver inventarios.
5. Reportar los registros de recibo y salida de objetos.
6. Informar inconsistencias presentadas en recibo y entrega.
7. Rotular o etiquetar los objetos recibidos.
8. Trasmitir la devolución de objetos que no cumplen con requisitos.
9. Verifican los objetos devueltos y descargados de inventarios.
10. Devolver documentos para verificar cantidades.
11. Atender reclamos a los clientes sobre devoluciones.
12. Alistar los objetos teniendo en cuenta:
. Empaque - unidades de.
. Contaminación – grande de.
. Naturaleza - de los objetos.
13. Extraer los objetos de acuerdo a:
. Localización.
. Codificación.
. Categoría.
. Normas de seguridad individual.
14. Extraer los objetos aplicando los métodos de:
. Pedido.
. Por sector.
. Múltiple.
. Plurisectorial.
15. Arman los objetos según la solicitud del pedido del cliente.
16. Revisar los pedidos, verificando los documentos que amparan la entrega.
17. Preparar los pedidos de acuerdo a los tipos de extracción.
18. Clasificar los objetos según:
. Rutas de reparto, 2.
. Zonas geográficas.
. Transportadores.
. Clientes.
. Familia de productos.
19. Marcar los objetos alistados.
20. Registrar la información de los objetos alistados.
21. Colocan el pedido en:
. Lugar.
. Tiempo establecido.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN.
1. prepara ejercicios de operaciones básicas de matemáticas para su actividad.
2. Organiza entradas y salidas de mercancías.
3. Aplica cuidadosamente controles en recibo, despacho, ubicación de mercancías.
4. Clasifica responsablemente las mercancías de acuerdo a manuales de la empresa.
5. Selecciona las técnicas de almacenamiento de acuerdo a la naturaleza de los objetos y manuales de la empresa.
6. Desarrolla técnica de aplicación en rótulos, etiquetado, mercado, empaque de mercancías.
7. Emplea eficientemente las herramientas básicas de sistemas para procesar información de acuerdo a manuales.
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
REGIONAL ANTIOQUIA.
CENTRO DE SERVICIOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL.
GUIA DE APRENDIZAJE Versión: f6060065.
1. identificación de la guía de aprendizaje.
Código de la guía: Recibo y despacho de objetos.
Duración: 56 horas.
-Estructura curricular: Técnico, desarrollo de operaciones logísticas en la cadena de abastecimiento.
-Módulo de formación: Recibo y despacho de objetos según requisiciones de la organización.
-Unidad de aprendizaje: Carga, naturaleza de los objetos.
Actividad de Enseñanza-Aprendizaje-Evaluación.
Identificar los objetos según la naturaleza.
Orientado por: Rigoberto Gómez E.
2. Introducción:
Es necesario cumplir con un proceso dentro del desarrollo de las operaciones logísticas, y este hace que vea con el recibo y despacho de los objetos. Conocen la clasificación de los objetos según su naturaleza, nos prepara para recibir los objetos y verifican si los objetos cumplen con los requisitos establecidos para la organización.
3. Resultados de aprendizaje:
-Conocen los objetos y su clasificación.
4. Estrategias y actividades de aprendizaje:
- Buscar en google, Qué son objetos o mercancías?
- Buscar a logística.com, clasificación y naturaleza de los objetos.
-Buscar en google, Qué es despacho, recibo y alistar o preparar objetos.
5. Criterios de evaluación:
-Responder en el foro social las actividades de Autodiagnóstico, cuestionario.
6. Evidencias de aprendizaje:
Producto: Distinguir los objetos.
Conocimiento: Define objetos y naturaleza.
Desempeño: Organiza y clasifica los objetos según naturaleza.
7. Ambientes de aprendizaje:
-Sala de conectividad, plataforma Blackboard, aulas.
8. BAIBLIOGRFIA:
-Ciberografia: www.google.com
-Logistica.com
-Revista zona logística. 8,10, 14 biblioteca Sena.
-Augusto casanovas. Logística Empresarial, 6585.
-www.proexport.com
-logistica monografias.com
www.catalogo de logistica.com.
METODOLOGÍA.
En este proceso formativo vamos a utilizar los blog;inicialmente el instructor les presenta uno sobre la logística, luego cada aprendíz construye su propio blog, allí ubica la información recogida,anexa la de los compañeros y finalmente queda un blog de todo el Módulo.
El 29 de abril resolvemos las dudas.
Animo que todo va a salir bien, que Dios los bendiga a todos.
Rigoberto Gómez Escobar
Proyecto: Recibo y despacho de objetos
ESTRUCTURA CURRICULAR:
Técnico: Desarrollo de Operaciones Logísticas en la Cadena de Abastecimiento.
Competencia a desarrollar:
-Recibir y despachar objetos, según las requisiciones y documentos que soportan la actividad.
Fases del proyecto Actividad del proyecto Resultados del proyecto
Conocer toda la estructura propuesta para el desarrollo de operaciones logísticas en la cadena de abastecimiento y aplicada al sector transporte.
Conocer las competencias específicas a desarrollar.
-Almacenar objetos.
-Cargar y descargar objetos.
-Manejar equipos y medios de transporte.
-Preparar y enviar objetos.
-Recibir y despachar objetos.
-Procesar mercancías.
-Moviliza la carga.
-Verifican las entradas y las
Salidas de los objetos, de acuerdo a instrucciones de la organización.
-Realiza las devoluciones de los objetos que no cumplan con los requisitos de la organización.
-Alistar los objetos para despachar a las diferentes áreas de un negocio según un pedido o una solicitud. -Controla las entradas y salidas de los objetos, utilizando todas las técnicas y programación de la organización.
-Devuelve los objetos que no cumplen con los requisitos de la organización utilizando procedimientos establecidos.
-Devuelve los objetos que no cumplen con los requisitos de la organización utilizando procedimientos establecidos.
-Prepara los pedidos aplicando los métodos de extracción y los despacha aplicando equipos y tecnologías de comunicación dando respuesta a la solicitud de los clientes.
Autodiagnóstico: -Para conocer las competencias que trae el aprendiz.
Conocer las necesidades específicas o competencias que le falta para conocer toda la estructura.
Elaborar una lista de los problemas más frecuentes que se presentan en el recibo y el despacho de los objetos.
Faltantes de objetos registrados a las solicitudes ó pedidos y no despachos.
Unidades despachadas, diferentes a las registradas.
Revisión de objetos averiados y que no cumplen los estudios de calidad.
Clasificación de los objetos y ubicación según su naturaleza.
Manejo apropiado de equipos para la ubicación de los objetos en los diferentes sectores, (falta equipos no apropiados, equipos en mal estado para su operación.
Rigoberto Gómez Escobar
REGIONAL ANTIOQUIA.
CENTRO DE SERVICIOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL.
GUIA DE APRENDIZAJE Versión: f6060065.
1. identificación de la guía de aprendizaje.
Código de la guía: Recibo y despacho de objetos.
Duración: 56 horas.
-Estructura curricular: Técnico, desarrollo de operaciones logísticas en la cadena de abastecimiento.
-Módulo de formación: Recibo y despacho de objetos según requisiciones de la organización.
-Unidad de aprendizaje: Carga, naturaleza de los objetos.
Actividad de Enseñanza-Aprendizaje-Evaluación.
Identificar los objetos según la naturaleza.
Orientado por: Rigoberto Gómez E.
2. Introducción:
Es necesario cumplir con un proceso dentro del desarrollo de las operaciones logísticas, y este hace que vea con el recibo y despacho de los objetos. Conocen la clasificación de los objetos según su naturaleza, nos prepara para recibir los objetos y verifican si los objetos cumplen con los requisitos establecidos para la organización.
3. Resultados de aprendizaje:
-Conocen los objetos y su clasificación.
4. Estrategias y actividades de aprendizaje:
- Buscar en google, Qué son objetos o mercancías?
- Buscar a logística.com, clasificación y naturaleza de los objetos.
-Buscar en google, Qué es despacho, recibo y alistar o preparar objetos.
5. Criterios de evaluación:
-Responder en el foro social las actividades de Autodiagnóstico, cuestionario.
6. Evidencias de aprendizaje:
Producto: Distinguir los objetos.
Conocimiento: Define objetos y naturaleza.
Desempeño: Organiza y clasifica los objetos según naturaleza.
7. Ambientes de aprendizaje:
-Sala de conectividad, plataforma Blackboard, aulas.
8. BAIBLIOGRFIA:
-Ciberografia: www.google.com
-Logistica.com
-Revista zona logística. 8,10, 14 biblioteca Sena.
-Augusto casanovas. Logística Empresarial, 6585.
-www.proexport.com
-logistica monografias.com
www.catalogo de logistica.com.
METODOLOGÍA.
En este proceso formativo vamos a utilizar los blog;inicialmente el instructor les presenta uno sobre la logística, luego cada aprendíz construye su propio blog, allí ubica la información recogida,anexa la de los compañeros y finalmente queda un blog de todo el Módulo.
El 29 de abril resolvemos las dudas.
Animo que todo va a salir bien, que Dios los bendiga a todos.
Rigoberto Gómez Escobar
Proyecto: Recibo y despacho de objetos
ESTRUCTURA CURRICULAR:
Técnico: Desarrollo de Operaciones Logísticas en la Cadena de Abastecimiento.
Competencia a desarrollar:
-Recibir y despachar objetos, según las requisiciones y documentos que soportan la actividad.
Fases del proyecto Actividad del proyecto Resultados del proyecto
Conocer toda la estructura propuesta para el desarrollo de operaciones logísticas en la cadena de abastecimiento y aplicada al sector transporte.
Conocer las competencias específicas a desarrollar.
-Almacenar objetos.
-Cargar y descargar objetos.
-Manejar equipos y medios de transporte.
-Preparar y enviar objetos.
-Recibir y despachar objetos.
-Procesar mercancías.
-Moviliza la carga.
-Verifican las entradas y las
Salidas de los objetos, de acuerdo a instrucciones de la organización.
-Realiza las devoluciones de los objetos que no cumplan con los requisitos de la organización.
-Alistar los objetos para despachar a las diferentes áreas de un negocio según un pedido o una solicitud. -Controla las entradas y salidas de los objetos, utilizando todas las técnicas y programación de la organización.
-Devuelve los objetos que no cumplen con los requisitos de la organización utilizando procedimientos establecidos.
-Devuelve los objetos que no cumplen con los requisitos de la organización utilizando procedimientos establecidos.
-Prepara los pedidos aplicando los métodos de extracción y los despacha aplicando equipos y tecnologías de comunicación dando respuesta a la solicitud de los clientes.
Autodiagnóstico: -Para conocer las competencias que trae el aprendiz.
Conocer las necesidades específicas o competencias que le falta para conocer toda la estructura.
Elaborar una lista de los problemas más frecuentes que se presentan en el recibo y el despacho de los objetos.
Faltantes de objetos registrados a las solicitudes ó pedidos y no despachos.
Unidades despachadas, diferentes a las registradas.
Revisión de objetos averiados y que no cumplen los estudios de calidad.
Clasificación de los objetos y ubicación según su naturaleza.
Manejo apropiado de equipos para la ubicación de los objetos en los diferentes sectores, (falta equipos no apropiados, equipos en mal estado para su operación.
Rigoberto Gómez Escobar
viernes, 24 de abril de 2009
Introducción
Los costes de la logística
Costes ocultos
Objetivos de la logística
Interrelación con otros departamentos
Importancia de la función de compras
Fases en el proceso de compras
El transporte y la logística
Servicios coordinados
Combinación "Tren-Camión"
Sistema de almacenamiento
Cuatro razones para efectuar almacenamiento
Conclusiones
Anexos
Bibliografía
1. Introducción
La forma más directa y clara de comprender la logística empresarial es definiéndola a través de las actividades que la constituyen o conforman. Y si de ello se trata, la mejor forma de hacerlo es diciendo que la logística empresarial se ocupa del suministro y gestión de materias primas e insumos, como de la distribución de productos o servicios, haciéndose cargo para ello de temas tales como el transporte, el mantenimiento de inventarios, el procesamiento de pedidos, las compras, la planificación de productos, el empaquetamiento de protección, el almacenamiento, el tratamiento de mercancías y el almacenamiento de información. (Ver Anexo 1).
Hemos hecho mención en el párrafo anterior a actividades claves, como actividades de soporte. Entre las primeras figuran el servicio al cliente, el transporte, la gestión de inventarios y el procesamiento de pedidos. En tanto que las de soporte son: el almacenamiento, el manejo de mercancías, las compras, el empaquetamiento, la planificación del producto y la gestión de información.
La diferencia entre las actividades clave y las de soporte se basa en que algunas actividades siempre van a tener lugar en cualquier canal de logística, en tanto que otras sólo se desarrollan bajo ciertas circunstancias y en determinadas empresas.
La Logística Integral está conformada por el accionar e interrelación de las Logísticas:
De Aprovisionamiento
De Producción
De Almacenaje
De Distribución
La Logística Integral es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los tiempos de respuesta y los costes.
La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.
Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la producción, la que dieron lugar a la aparición de la logística en las empresas, como medio de resolver el conflicto entre dichas actividades, sirviendo la misma de nexo necesario entre la demanda del mercado y las actividades de producción de la empresa.
Dentro de las actividades de logística, dos de las que más coste absorben son las de inventario y transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes del coste logístico total. En tanto que el almacenamiento añade "valor tiempo" al producto, el transporte añade "valor situación".
Hoy en día el transporte es un factor esencial para cualquier empresa, ya que ninguna podría operar sin prever el desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos finales. El otro tema crucial esta dado por el control de inventarios, puesto que generalmente no es factible o práctico producir y vender de forma instantánea o inmediata. Este paso intermedio entre el punto de producción y la demanda, tiene como objetivo mantener la disponibilidad de las mercancías de cara al usuario, a la vez que proporciona la flexibilidad necesaria a las áreas de producción y logística en su búsqueda de métodos de fabricación y distribución más eficientes.
La última actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparación con los costes de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una parte importante del tiempo total de recepción por parte del cliente de los productos o servicios solicitados.
Dentro de la gestión empresarial, la logística es vital para casi todas las áreas que cubren aquélla, ya sea el control de costes, el nivel de empleo, o el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Sólo en los últimos años las actividades de logística han pasado a convertirse en áreas funcionales de importancia. El incremento de la competencia internacional, la escasez de materias primas clave y los problemas en materia de productividad han llevado a poner un mayor énfasis en los aspectos logísticos. Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economía cada vez más globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la logística como un componente estratégico dentro de la organización.
De cara a la internacionalización creciente de los cambios, a la calidad de la competencia y diversificación de los mercados, el sector logístico está llamado a tener un papel central en el seno de las empresas y en los circuitos físicos de los productos. La logística controla hasta un 30% de los costes de la empresa.
Los costes de la logística
Costes ocultos
Objetivos de la logística
Interrelación con otros departamentos
Importancia de la función de compras
Fases en el proceso de compras
El transporte y la logística
Servicios coordinados
Combinación "Tren-Camión"
Sistema de almacenamiento
Cuatro razones para efectuar almacenamiento
Conclusiones
Anexos
Bibliografía
1. Introducción
La forma más directa y clara de comprender la logística empresarial es definiéndola a través de las actividades que la constituyen o conforman. Y si de ello se trata, la mejor forma de hacerlo es diciendo que la logística empresarial se ocupa del suministro y gestión de materias primas e insumos, como de la distribución de productos o servicios, haciéndose cargo para ello de temas tales como el transporte, el mantenimiento de inventarios, el procesamiento de pedidos, las compras, la planificación de productos, el empaquetamiento de protección, el almacenamiento, el tratamiento de mercancías y el almacenamiento de información. (Ver Anexo 1).
Hemos hecho mención en el párrafo anterior a actividades claves, como actividades de soporte. Entre las primeras figuran el servicio al cliente, el transporte, la gestión de inventarios y el procesamiento de pedidos. En tanto que las de soporte son: el almacenamiento, el manejo de mercancías, las compras, el empaquetamiento, la planificación del producto y la gestión de información.
La diferencia entre las actividades clave y las de soporte se basa en que algunas actividades siempre van a tener lugar en cualquier canal de logística, en tanto que otras sólo se desarrollan bajo ciertas circunstancias y en determinadas empresas.
La Logística Integral está conformada por el accionar e interrelación de las Logísticas:
De Aprovisionamiento
De Producción
De Almacenaje
De Distribución
La Logística Integral es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento; maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los tiempos de respuesta y los costes.
La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible.
Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la producción, la que dieron lugar a la aparición de la logística en las empresas, como medio de resolver el conflicto entre dichas actividades, sirviendo la misma de nexo necesario entre la demanda del mercado y las actividades de producción de la empresa.
Dentro de las actividades de logística, dos de las que más coste absorben son las de inventario y transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cada una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes del coste logístico total. En tanto que el almacenamiento añade "valor tiempo" al producto, el transporte añade "valor situación".
Hoy en día el transporte es un factor esencial para cualquier empresa, ya que ninguna podría operar sin prever el desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos finales. El otro tema crucial esta dado por el control de inventarios, puesto que generalmente no es factible o práctico producir y vender de forma instantánea o inmediata. Este paso intermedio entre el punto de producción y la demanda, tiene como objetivo mantener la disponibilidad de las mercancías de cara al usuario, a la vez que proporciona la flexibilidad necesaria a las áreas de producción y logística en su búsqueda de métodos de fabricación y distribución más eficientes.
La última actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparación con los costes de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una parte importante del tiempo total de recepción por parte del cliente de los productos o servicios solicitados.
Dentro de la gestión empresarial, la logística es vital para casi todas las áreas que cubren aquélla, ya sea el control de costes, el nivel de empleo, o el cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Sólo en los últimos años las actividades de logística han pasado a convertirse en áreas funcionales de importancia. El incremento de la competencia internacional, la escasez de materias primas clave y los problemas en materia de productividad han llevado a poner un mayor énfasis en los aspectos logísticos. Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economía cada vez más globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la logística como un componente estratégico dentro de la organización.
De cara a la internacionalización creciente de los cambios, a la calidad de la competencia y diversificación de los mercados, el sector logístico está llamado a tener un papel central en el seno de las empresas y en los circuitos físicos de los productos. La logística controla hasta un 30% de los costes de la empresa.
BINVENIDOS
Un saludo muy especial a los Agentes de Tránsito del Municipio de Medellín.
En la formación de Técnicos en el Desarrollo de Operaciones Logísticas en la Cadena de Abastecimiento, vamos a trabajar el Módulo cinco: Recibo y Despacho de Objetos.
En las diferentes guías de aprendizaje se plantean los temas y las actividades a realizar; utilizaremos este blog, donde puedes encontrar información que complementamos con lecturas de documentos, investigaciones en Internet y aportes de los compañeros aprendices.
A través del trabajo colaborativo le daremos respuesta a todas las inquietudes.
Cordiamente:Rigoberto Gómez Escobar. Instructor
Centro de Servicios y Gestión Empresarial
SENA.Regional Antioquia.Abril 29/2009.
En la formación de Técnicos en el Desarrollo de Operaciones Logísticas en la Cadena de Abastecimiento, vamos a trabajar el Módulo cinco: Recibo y Despacho de Objetos.
En las diferentes guías de aprendizaje se plantean los temas y las actividades a realizar; utilizaremos este blog, donde puedes encontrar información que complementamos con lecturas de documentos, investigaciones en Internet y aportes de los compañeros aprendices.
A través del trabajo colaborativo le daremos respuesta a todas las inquietudes.
Cordiamente:Rigoberto Gómez Escobar. Instructor
Centro de Servicios y Gestión Empresarial
SENA.Regional Antioquia.Abril 29/2009.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)